Modelo SCARF

David Rock propuso que cinco dominios sociales explican buena parte del comportamiento de las personas en el trabajo. Cada uno puede vivirse como una amenaza o como una recompensa.

Por lo tanto, el modelo SCARF ofrece al gestor del cambio cinco preguntas concretas para cualquier cambio, en lugar de una preocupación vaga por “cómo se sentirán las personas”.

Rock construyó el modelo sobre lo que llamó el principio organizador del cerebro: minimizar el peligro y maximizar la recompensa. Se apoyó en investigaciones de neurociencia social, en particular los trabajos de Matthew Lieberman y Naomi Eisenberger, que sugerían que el dolor social, como el de ser excluido, involucra regiones cerebrales que se superponen con las del dolor físico.

A partir de ahí, Rock sostuvo que una pérdida de estatus o una sensación de injusticia puede desencadenar el mismo tipo de respuesta de amenaza que un peligro físico. También sostuvo que la respuesta de amenaza es más intensa y duradera que la de recompensa, y que estrecha el pensamiento, lo que reduce la capacidad de las personas para resolver problemas o aprender.

Por eso un cambio que parece menor sobre el papel puede provocar una reacción intensa.

Por lo tanto, el modelo SCARF explica la resistencia como una respuesta previsible a la amenaza social, no como un defecto de carácter.

En Larchfield Logistics, la planificación de los turnos del almacén pasa de los jefes de equipo a una unidad central de planificación. Una revisión SCARF del cambio, realizada con algunos jefes de equipo, encuentra lo siguiente:

• Estatus: los jefes de equipo pierden una parte visible de su función. Asígneles una función definida en la revisión del calendario central.
• Certeza: nadie sabe cuándo se produce el traspaso. Publique el cronograma, aunque algunas partes sean provisionales, e indique qué sigue sin decidirse.
• Autonomía: los equipos pierden voz sobre cómo se planifica su trabajo, la amenaza más directa. Ofrezca opciones acotadas, como reglas de intercambio de turnos que el propio equipo defina.
• Relación: los planificadores se perciben como ajenos. Asigne a cada planificador un centro.
• Equidad: explique abiertamente las reglas de asignación de los turnos de fin de semana.

Usado antes de los anuncios, el modelo SCARF convierte el diseño de la comunicación y de la participación en una reducción deliberada de la amenaza.

Sí. Cada dominio funciona también como fuente de recompensa. Reconocer los avances eleva el estatus; las actualizaciones regulares y honestas aumentan la certeza; las opciones reales aumentan la autonomía; las redes de pares y los sistemas de acompañamiento entre compañeros refuerzan la relación; y las decisiones transparentes refuerzan la equidad.

El NeuroLeadership Institute señala que las personas difieren en los dominios que más les importan, y sugiere que saberlo ayuda a trabajar con ellas. Una persona reacciona con fuerza ante cualquier pérdida de autonomía, mientras que un colega se preocupa más por la equidad.

Por lo tanto, el modelo SCARF es una herramienta para diseñar la implicación, no solo para anticipar la resistencia.

El modelo SCARF es un marco para profesionales. Rock lo armó a partir de investigaciones existentes; se ha puesto poco a prueba como modelo en sí mismo y ningún instrumento validado de forma independiente mide los cinco dominios.

Su base neurocientífica también es objeto de debate. Investigadores como Iannetti y sus colegas (2013) y Woo y sus colegas (2014) han argumentado que la superposición entre dolor social y dolor físico en el cerebro es menos específica de lo que sugerían los primeros estudios. El punto práctico central, que las amenazas sociales importan, no depende de ese debate, pero las afirmaciones de que el modelo está “basado en el cerebro” deben leerse con cautela.

Por último, los cinco dominios no son exhaustivos. La carga de trabajo, las habilidades y la seguridad en el empleo también influyen en las reacciones ante el cambio.

Por lo tanto, el modelo SCARF se usa mejor como lista de verificación de la amenaza social, junto con otras herramientas de diagnóstico.