Sesgos cognitivos en la comunicación del cambio

Las personas usan atajos mentales para juzgar con rapidez cuando la información está incompleta. Amos Tversky y Daniel Kahneman demostraron en 1974 que estos atajos, o heurísticos, suelen ser útiles, pero conducen a errores predecibles, que se denominan sesgos cognitivos.

Un cambio crea exactamente las condiciones en las que los sesgos son más fuertes: incertidumbre, lagunas de información, posibles pérdidas y decisiones que las personas no tomaron ellas mismas. Un mensaje que al equipo del cambio le parece claro puede ser entendido de forma muy distinta por las personas afectadas.

Dos ideas mantienen el concepto útil en lugar de despectivo:

• Los sesgos afectan a todos, incluidos los patrocinadores (sponsors) y los gestores del cambio, que pueden estar igual de apegados a su propio plan.
• Un sesgo no hace que una preocupación sea errónea. Alguien que teme salir perdiendo puede estar sesgado y tener razón al mismo tiempo.

Los sesgos cognitivos en la comunicación del cambio son, por tanto, una razón para diseñar los mensajes con cuidado, no una etiqueta que colgar a quienes discrepan.

Dos pares se confunden con facilidad. La aversión a la pérdida compara una pérdida con una ganancia equivalente; el sesgo de negatividad es una inclinación más amplia hacia las malas noticias. El anclaje se refiere a la primera impresión; la disponibilidad, a lo que resulta fácil de recordar. Kahneman y Tversky describieron en la teoría prospectiva (1979) que las pérdidas pesan más que las ganancias, y William Samuelson y Richard Zeckhauser dieron nombre al sesgo del statu quo en 1988.

Estos sesgos cognitivos explican muchas reacciones al cambio que, vistas desde fuera, parecen irracionales.

• Sesgo de confirmación: invite a los escépticos a poner a prueba el cambio, comparta tanto las evidencias que cuestionan la visión del equipo como las que la respaldan, y recurra a portavoces en los que el público ya confía.
• Sesgo del statu quo: haga tan visibles los costos y riesgos de quedarse como estamos como los costos de cambiar, para que ambas opciones se juzguen en igualdad de condiciones. Mantener indefinidamente disponible la forma antigua refuerza la opción por defecto.
• Aversión a la pérdida: nombre las pérdidas con honestidad, diga lo que se mantiene igual y aborde las pérdidas reales en lugar de intentar quitarles importancia con palabras.
• Sesgo de anclaje: comunique pronto, antes de que los rumores fijen el punto de referencia, y corrija las cifras erróneas con rapidez y de forma concreta.
• Sesgo de disponibilidad: acompañe las historias llamativas con datos representativos de pilotos o de centros comparables.
• Sesgo de negatividad: aborde las malas noticias de forma completa y rápida, en lugar de enterrarlas entre las positivas.

Hay dos atajos que no funcionan. Repetir el mismo mensaje más a menudo no supera un sesgo por sí solo, y presentar solo los beneficios daña la confianza en cuanto las personas descubren los inconvenientes.

La comunicación reduce el efecto de los sesgos cognitivos dando a las personas una base más justa para juzgar, no aprovechándose de los sesgos.

Larchfield Logistics propone una nueva planificación de turnos para sus equipos de almacén. En una semana se hacen visibles tres sesgos:

1. Anclaje: el rumor de que «desaparecerá un tercio de los turnos de noche» se convierte en la cifra que todos repiten, aunque el plan elimina muchos menos.
2. Aversión a la pérdida: el personal se centra en perder un patrón de turnos que conoce, aunque la nueva planificación ofrece fines de semana más previsibles.
3. Sesgo del statu quo: los supervisores defienden mantener la planificación antigua «hasta que las cosas se calmen».

El equipo del cambio responde publicando las cifras reales por equipo, exponiendo lo que cuesta la planificación antigua en horas extra y en traspasos de turno fallidos, y organizando sesiones en las que el personal puede comparar sus propios horarios con ambas planificaciones. También acepta un cambio propuesto por el personal, lo que demuestra que se escuchan sus preocupaciones.

En la práctica, los sesgos cognitivos se abordan con una comunicación concreta, temprana y honesta.

La investigación sobre sesgos ofrece a los gestores del cambio un vocabulario preciso y un conjunto de evidencias experimentales, y esa es su fortaleza. Sus límites también importan:

• La mayoría de los hallazgos proceden de experimentos, a menudo con estudiantes y decisiones sencillas. Aplicarlos al cambio organizacional es una inferencia razonable, no un resultado directo.
• El tamaño de los efectos es objeto de debate. David Gal y Derek Rucker (2018), por ejemplo, cuestionaron hasta qué punto la aversión a la pérdida es general.
• Las etiquetas pueden descartar preocupaciones reales. Calificar una objeción de «sesgo del statu quo» puede impedir que el equipo escuche un argumento válido sobre el cambio.
• Hay un límite ético. Usar los sesgos para dirigir a las personas sin que lo sepan no es lo mismo que eliminar distorsiones para que puedan juzgar con justicia.

Los sesgos cognitivos son, por tanto, una lente para diseñar la comunicación, que se usa junto con la escucha, no un diagnóstico del público.