Escucha activa

Carl Rogers y Richard Farson escribieron sobre la escucha activa en 1957, a partir del enfoque terapéutico centrado en el cliente de Rogers, y lo aplicaron a los directivos y a otras personas en el trabajo.

Su argumento era que las personas cambian de actitud con más facilidad cuando se sienten comprendidas que cuando se les ordena, se las critica o se las aconseja. Quien escucha intenta, por lo tanto, captar el significado total de un mensaje: su contenido y el sentimiento que lo acompaña. Responde tanto al sentimiento como a los hechos, y atiende a todas las señales, incluidos el tono, las pausas y el lenguaje corporal.

La escucha activa es, por lo tanto, una actitud de intentar comprender antes de responder, no un repertorio de frases.

La enseñanza posterior suele dividir la habilidad en cinco comportamientos:

1. Atención: dedicar al interlocutor una atención plena, con una postura abierta, contacto visual y sin interrupciones.
2. Paráfrasis: reformular el contenido con sus propias palabras para comprobar que lo ha entendido.
3. Reflejo de sentimientos: nombrar la emoción que percibe, como preocupación, frustración o alivio.
4. Preguntas aclaratorias: preguntas abiertas que invitan al interlocutor a decir más, sin orientarlo hacia su propia respuesta.
5. Resumen: reunir los puntos principales al final, para que ambas partes coincidan en lo que se dijo.

Esta lista de cinco partes es una síntesis habitual y no la formulación original de Rogers y Farson. Investigadores como Weger y sus colegas (2014) definen la habilidad en términos similares: implicación no verbal, paráfrasis y preguntas que animan al interlocutor a desarrollar lo que dice.

Todos los componentes de la escucha activa sirven a un mismo propósito: mostrar al interlocutor que ha sido comprendido.

En Brightwater Health, el personal de enfermería de una unidad se resiste a un nuevo proceso de prescripción electrónica. La supervisora de la unidad mantiene breves conversaciones individuales en lugar de repetir los beneficios. Una enfermera dice que las nuevas pantallas la ralentizan por la noche. La supervisora refleja: “Le preocupa que las rondas nocturnas se retrasen y que los pacientes tengan que esperar”. La enfermera explica entonces un problema concreto en la forma de registrar las dosis nocturnas.

El equipo del cambio añade a su backlog una corrección para las dosis nocturnas. Escuchar convirtió una queja general en un problema que se podía resolver, y la enfermera se sintió escuchada.

La escucha activa ayuda en las entrevistas con partes interesadas, el análisis de impacto del cambio, las sesiones de escucha y el coaching. También trata la resistencia como información y no como un obstáculo.

La escucha activa es, por lo tanto, una de las principales vías por las que un gestor del cambio descubre lo que un cambio significa realmente para las personas afectadas.

Los estudios respaldan la idea central de que ser bien escuchado cambia cómo se vive una conversación. Weger y sus colegas (2014) encontraron que los interlocutores que recibían respuestas de escucha activa se sentían más comprendidos que quienes recibían simples señales de asentimiento o consejos.

Kluger e Itzchakov (2022) revisaron la investigación sobre la escucha en el trabajo. Asocian una escucha de alta calidad con un mejor desempeño, más confianza y bienestar, y con un pensamiento más claro en quien habla.

La evidencia es menos clara sobre si técnicas concretas, como la paráfrasis, importan más que la atención y la intención genuinas de quien escucha.

La escucha activa cuenta, por lo tanto, con respaldo de la investigación, pero la evidencia favorece la atención real frente a la técnica guionizada.

• Repetir como un loro: repetir mecánicamente las palabras del interlocutor, lo que suena poco sincero.
• Escuchar para replicar: preparar un contraargumento mientras la otra persona todavía está hablando.
• Usarla para persuadir: tratar la escucha como una táctica para conseguir el acuerdo. Las personas lo notan y la confianza cae.
• Precipitarse a resolver: ofrecer soluciones antes de que el interlocutor haya terminado de explicar el problema.
• Sin seguimiento: escuchar con atención y luego no hacer nada con lo escuchado.

Escuchar no significa estar de acuerdo. Un gestor del cambio puede comprender plenamente una inquietud y aun así explicar por qué el cambio seguirá adelante.

La escucha activa solo funciona cuando es genuina y cuando lo escuchado da lugar a una respuesta visible.