La curva del cambio (Kübler-Ross)

Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra suizo-estadounidense, describió cinco etapas en *On Death and Dying* (1969), a partir de entrevistas con pacientes terminales: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Más tarde, las etapas se aplicaron al duelo en general.

En las décadas siguientes, consultores y formadores tomaron prestada la secuencia para describir cómo reaccionan los empleados ante el cambio organizacional, y la dibujaron como una curva de la moral o del desempeño a lo largo del tiempo. Kübler-Ross no concibió el modelo para las organizaciones, y las versiones organizacionales son adaptaciones, no obra suya.

Por tanto, la curva del cambio es una metáfora prestada: útil para anticipar reacciones, pero no un hallazgo sobre los entornos de trabajo.

Existen varias variantes, con entre cinco y siete etapas y etiquetas distintas. Algunas conservan los términos de Kübler-Ross; otras usan palabras como conmoción, frustración, experimentación, decisión e integración. Esta guía utiliza un conjunto combinado:

1. Conmoción y negación. Se anuncia el cambio. Las personas se paralizan, restan importancia a su impacto o siguen como antes. El desempeño puede mantenerse durante un breve tiempo.
2. Ira. A medida que el cambio se hace real, aparecen la frustración y la búsqueda de culpables.
3. Negociación. Las personas intentan retrasar el cambio, limitar su alcance o negociar excepciones.
4. Depresión. La moral y el desempeño alcanzan su punto más bajo: la caída.
5. Aceptación y exploración. Las personas empiezan a probar la nueva manera y a descubrir qué funciona.
6. Compromiso. La nueva manera se vuelve normal y el desempeño se recupera, a menudo por encima de su nivel anterior.

Por tanto, la curva del cambio se lee sobre dos ejes, el tiempo y la moral o el desempeño, y no como una lista de verificación de emociones.

En Brightwater Health, las consultas externas están pasando a un nuevo sistema de citas. El equipo del cambio utiliza la curva para planificar el apoyo, no para etiquetar a las personas:

• Antes de la puesta en producción: advertir a los mandos de que una caída es normal, para que no interpreten la frustración inicial como un fracaso. Prever capacidad adicional para las semanas posteriores al lanzamiento.
• Conmoción y negación: dar información clara y repetida sobre qué cambia y cuándo. No esperar entusiasmo al principio.
• Ira y negociación: escuchar y registrar las objeciones. Algunas señalarán fallos reales del diseño.
• Depresión: ofrecer ayuda directa en el puesto, proteger las cargas de trabajo y hacer visible el progreso.
• Exploración y compromiso: compartir los logros rápidos, pedir consejos al personal que ya se ha adaptado y reconocer el esfuerzo.

Distintas personas estarán en puntos distintos al mismo tiempo, por lo que el equipo comprueba dónde se encuentra cada grupo en lugar de suponer una misma posición para todos.

La curva del cambio resulta más útil como ayuda para planificar el apoyo y los tiempos, no como diagnóstico de las personas.

El punto fuerte de la curva es que normaliza las reacciones difíciles y advierte a los líderes de que deben esperar una caída temporal en lugar de alarmarse. Sin embargo, sus límites son reales.

• Poca evidencia de etapas fijas. Los investigadores del duelo han cuestionado que las personas atraviesen etapas diferenciadas. Maciejewski y sus colegas (2007) observaron que la aceptación era la respuesta más frecuente desde el principio, aunque los indicadores alcanzaron su máximo aproximadamente en el orden previsto, y Stroebe, Schut y Boerner (2017) advirtieron contra la aplicación de modelos de etapas a las personas en duelo.
• No está pensada para las organizaciones. El material de origen se refiere a pacientes terminales, no a empleados que afrontan un nuevo sistema o una nueva estructura.
• Las variantes no coinciden. Las etiquetas y el número de etapas difieren entre versiones, por lo que la curva es una familia de modelos más que un único modelo.
• No es lineal. Las personas pueden saltarse etapas, retroceder o quedarse en un punto. Kübler-Ross y Kessler escribieron más tarde que las etapas no son paradas en una línea de tiempo lineal (On Grief and Grieving, 2005).
• Riesgo de etiquetar. Decirle a alguien que está «en negación» puede descartar inquietudes legítimas.

Por tanto, la curva del cambio se usa mejor como un mapa aproximado de las reacciones probables, combinado con el feedback real de las personas afectadas.