Feedback de desarrollo
El feedback de desarrollo es información sobre el trabajo y el comportamiento de una persona que se le ofrece para ayudarla a aprender y mejorar, no para juzgar ni calificar su desempeño pasado. Un feedback de desarrollo eficaz es específico, describe comportamientos observables y su impacto, llega poco después de los hechos y se trata como una conversación bidireccional.
Datos clave
- Tipo
- Práctica interpersonal (desarrollo de personas)
- Origen
- Investigación sobre el feedback en psicología y educación; el término lo emplea Jing Zhou (2003); revisiones clave de Kluger y DeNisi (1996) y de Hattie y Timperley (2007)
- Cuándo usarlo
- Cuando las personas aprenden nuevas formas de trabajar y necesitan saber cómo lo están haciendo
- Modelos relacionados
- Modelo de competencia consciente; modelo de coaching GROW; escucha activa
- Relevancia para el examen
- APMG CM Practitioner, Personas y psicología del cambio (PC0213); fuera del programa APMG Foundation
¿Qué es el feedback de desarrollo?
El feedback de desarrollo mira hacia delante. En la investigación de Jing Zhou (2003), el feedback de desarrollo consiste en que los supervisores proporcionen a los empleados información útil que les permita aprender, desarrollarse y mejorar en el trabajo.
Se diferencia del feedback evaluativo, que califica el desempeño pasado, por ejemplo en una evaluación anual. El feedback evaluativo responde a “¿Qué tal lo hizo?”; el feedback de desarrollo responde a “¿Qué puede hacer de otra manera la próxima vez?”.
En un cambio, las personas están aprendiendo nuevos procesos, sistemas o comportamientos y, durante un tiempo, suelen ser menos competentes que antes. Un feedback de desarrollo oportuno acorta esa caída del desempeño, porque las personas no tienen que adivinar si están haciendo bien lo nuevo.
El feedback de desarrollo es, por lo tanto, una herramienta de aprendizaje, no una calificación del desempeño.
¿Qué hace eficaz el feedback de desarrollo?
La investigación y la práctica apuntan a un pequeño conjunto de principios:
- Específico: un ejemplo concreto, no un veredicto general como “buen trabajo” o “demasiado lento”.
- Conductual: sobre lo que la persona hizo y su efecto observable, no sobre su personalidad.
- Oportuno: cercano a los hechos, mientras ambas personas los recuerdan.
- Bidireccional: la persona puede explicar su punto de vista, hacer preguntas y acordar qué probar a continuación.
- Orientado al futuro: termina con un siguiente paso. Hattie y Timperley (2007) plantean el buen feedback en torno a tres preguntas: ¿adónde voy?, ¿cómo voy? y ¿qué sigue?
El metaanálisis de Kluger y DeNisi (1996) encontró que las intervenciones de feedback mejoraban el desempeño en promedio, pero lo empeoraban en aproximadamente un tercio de los casos. El feedback que dirigía la atención a la imagen que la persona tenía de sí misma, en lugar de a la tarea, tendía a funcionar peor.
Todos los principios del feedback de desarrollo mantienen la atención en la tarea y en el siguiente intento.
¿Cómo se da feedback de desarrollo paso a paso?
En Larchfield Logistics, un jefe de equipo observa que un despachador sigue tecleando las rutas desde la antigua hoja de cálculo en el nuevo sistema de planificación.
- Prepárese: elija un comportamiento que haya observado usted mismo.
- Describa la situación y el comportamiento: “En la planificación de esta mañana, introdujo las rutas a mano desde la hoja de cálculo”.
- Describa el impacto: “Eso llevó unos cuarenta minutos y dos paradas quedaron registradas dos veces”.
- Pida su punto de vista: “¿Qué hacía que la hoja de cálculo le pareciera más segura?”. Después, escuche.
- Acuerden un siguiente paso: probar juntos la función de importación mañana.
- Haga seguimiento: compruebe cómo fue y reconozca el progreso.
Los pasos 2 y 3 siguen el patrón situación–comportamiento–impacto asociado al Center for Creative Leadership.
El feedback de desarrollo dado de este modo convierte una observación en un siguiente paso compartido.
¿Cómo apoya el feedback de desarrollo un cambio?
La adopción depende de muchas pequeñas correcciones y refuerzos en el trabajo diario. Los mandos directos son quienes están en mejor posición para darlos, porque ven el trabajo.
Un gestor del cambio puede ayudar explicando a los mandos cómo se ve un buen desempeño en la nueva forma de trabajar, para que su feedback sea coherente, y dándoles pautas sencillas para las conversaciones de feedback.
London y Smither (2002) describen una cultura de feedback, en la que el feedback es frecuente, esperado y utilizado. Construirla lleva tiempo, pero un cambio suele ser el momento en que las personas más necesitan feedback y más notan si se les da.
El feedback también fluye hacia arriba: lo que las personas dicen sobre el cambio es feedback para el equipo del cambio.
El feedback de desarrollo es, por lo tanto, uno de los principales mecanismos que convierten la formación en una práctica sostenida.
¿Cuáles son los errores habituales con el feedback de desarrollo?
- Esperar a la evaluación formal: para entonces, el momento y el aprendizaje ya han pasado.
- Juzgar a la persona: “usted se resiste al cambio” provoca una actitud defensiva; “esta semana usó dos veces el formulario antiguo” abre una conversación.
- Demasiado a la vez: con una lista de diez puntos, no se actúa sobre ninguno.
- Elogios vagos: “excelente trabajo” resulta agradable pero enseña poco. El feedback positivo es de desarrollo cuando nombra lo que conviene seguir haciendo.
- Comunicación unidireccional: sin el punto de vista de la persona, la causa del comportamiento sigue oculta.
El feedback de desarrollo fracasa con más frecuencia cuando es tardío, personal o unilateral.
Feedback de desarrollo frente a coaching con el modelo GROW: ¿en qué se diferencian?
| Feedback de desarrollo | Coaching GROW | |
|---|---|---|
| Punto de partida | Algo que observó quien da el feedback | Un objetivo que el coachee quiere alcanzar |
| Quién tiene la clave | Sobre todo quien da el feedback, que luego la comparte en el diálogo | Sobre todo el coachee, que la descubre mediante preguntas |
| Herramienta principal | Descripción específica del comportamiento y su impacto | Preguntas abiertas a lo largo de Goal, Reality, Options, Will |
| Forma típica | Un intercambio breve, cercano a los hechos | Una conversación planificada y reservada para ese fin |
| Más adecuado cuando | La persona necesita información que no tiene | La persona tiene el conocimiento, pero necesita claridad y compromiso |
El feedback de desarrollo da a las personas información sobre su comportamiento; el coaching GROW las ayuda a encontrar su propio camino. Muchas buenas conversaciones usan ambos.
En el examen
El feedback de desarrollo (PC0213) se evalúa en el nivel Practitioner, mediante su aplicación a un caso práctico y no mediante el recuerdo. Cuente con tener que juzgar qué feedback de un escenario es específico, conductual, oportuno y bidireccional, y recomendar cómo deberían darlo los mandos durante un cambio. Una trampa habitual confunde el feedback de desarrollo con una calificación del desempeño, o trata un elogio general como feedback.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre el feedback de desarrollo y el feedback evaluativo?
El feedback evaluativo juzga el desempeño pasado, a menudo con una calificación, por ejemplo en una evaluación del desempeño. El feedback de desarrollo da información que ayuda a la persona a aprender y a hacerlo mejor la próxima vez. Ambos tienen su lugar, pero en un cambio las personas necesitan sobre todo el de desarrollo, dado con frecuencia y cerca del trabajo.
¿Cuáles son los principios de un buen feedback de desarrollo?
Un buen feedback de desarrollo es específico, describe comportamientos observables y su impacto en lugar de la personalidad, llega poco después de los hechos y es una conversación bidireccional. Termina con un siguiente paso acordado, para que la persona sepa qué probar de otra manera.
¿Puede el feedback empeorar el desempeño?
Sí. El metaanálisis de Kluger y DeNisi de 1996 encontró que las intervenciones de feedback mejoraban el desempeño en promedio, pero lo empeoraban en una proporción considerable de casos. El feedback centrado en la persona y no en la tarea tiene más probabilidades de resultar contraproducente.
¿Quién debería dar feedback de desarrollo durante un cambio?
Sobre todo los mandos directos y los jefes de equipo, porque ven el trabajo diario y pueden responder con rapidez. Los agentes del cambio y los compañeros también pueden darlo. El papel del gestor del cambio es asegurarse de que los mandos sepan cómo se ve un buen desempeño y se sientan capaces de dar feedback.
¿El feedback positivo es de desarrollo?
Puede serlo. El feedback positivo es de desarrollo cuando nombra el comportamiento concreto que funcionó y por qué, para que la persona sepa qué seguir haciendo. Un elogio general como “excelente trabajo” es agradable, pero ofrece poco de lo que aprender.
Fuentes
- Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88(3), 413–422.
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
- London, M. & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.
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