Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos con los que las personas se oponen a un cambio, desde la objeción abierta hasta el incumplimiento silencioso. La resistencia no es solo un obstáculo: a menudo señala un defecto real, una necesidad no atendida o un proceso mal gestionado, por lo que los gestores del cambio diagnostican sus causas antes de responder.
Datos clave
- Tipo
- Concepto (la dimensión humana del cambio)
- Origen
- Estudiada desde hace tiempo en la psicología organizacional; visión disposicional de Shaul Oreg (2003); la resistencia como recurso según Ford, Ford y D'Amelio (2008)
- Cuándo usarlo
- Para anticipar, diagnosticar y responder a la oposición durante cualquier cambio
- Modelos relacionados
- Razones de resistencia de Kanter, fórmula del cambio, curva del cambio
- Relevancia para el examen
- APMG CM Foundation, El trabajo del gestor del cambio (WM0101, WM0203)
¿Qué es la resistencia al cambio?
La resistencia abarca una amplia gama de reacciones. Algunas son activas: discutir en las reuniones, presentar objeciones formales, hacer presión contra el cambio. Otras son pasivas: retrasar, mantener las antiguas soluciones improvisadas, asistir a la formación pero no aplicarla nunca, o guardar silencio.
Sandy Piderit sostuvo que las actitudes ante un cambio tienen varias dimensiones, cognitiva, emocional e intencional, y que a menudo apuntan en direcciones distintas. Una enfermera puede estar de acuerdo en que un nuevo sistema es más seguro, sentir ansiedad al usarlo y, aun así, tener la intención de intentarlo. Piderit llamó ambivalencia a este estado mixto y sugirió que es más frecuente que la oposición abierta.
La resistencia al cambio rara vez es, por tanto, un simple sí o no; es una mezcla de creencias, sentimientos e intenciones que el gestor del cambio necesita comprender.
¿Por qué la resistencia al cambio puede ser positiva?
La resistencia aporta información. Las personas más cercanas al trabajo suelen ver problemas prácticos que los planificadores no detectan.
En Larchfield Logistics, los responsables de expedición se oponen a una nueva herramienta de planificación de rutas. En lugar de presionar más, el equipo del cambio pregunta por qué. Los responsables de expedición muestran que la herramienta ignora las franjas horarias de entrega de los clientes. La objeción revela un defecto de diseño, y corregirlo antes de la puesta en producción evita un fallo costoso.
Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo D'Amelio sostuvieron que los agentes del cambio contribuyen a la resistencia con sus propias acciones e inacciones, y que la resistencia puede ser un recurso para el cambio. La objeción abierta suele ser más fácil de trabajar que la desvinculación silenciosa.
Por tanto, vale la pena escuchar la resistencia al cambio antes de intentar reducirla.
¿Qué es la resistencia disposicional al cambio?
Shaul Oreg (2003) desarrolló la Resistance to Change Scale (escala de resistencia al cambio) para medir una tendencia personal estable: en qué medida alguien tiende en general a resistirse al cambio o a evitarlo, sea cual sea el cambio. Identificó cuatro dimensiones:
- Búsqueda de rutina: preferencia por rutinas estables y conocidas.
- Reacción emocional: estrés e incomodidad cuando el cambio se impone.
- Enfoque en el corto plazo: atención a las molestias inmediatas por encima de los beneficios a más largo plazo.
- Rigidez cognitiva: reticencia a cambiar de opinión o a considerar otros puntos de vista.
La escala explica por qué dos personas ante el mismo cambio pueden reaccionar de forma diferente. Describe una tendencia, no un veredicto: el contexto del cambio y la forma de gestionarlo siguen condicionando el comportamiento. Es un instrumento de investigación, no una herramienta para seleccionar o etiquetar a los empleados.
La resistencia disposicional al cambio es, por tanto, un elemento más del diagnóstico, nunca un motivo para desestimar las inquietudes de alguien.
¿Cuáles son las causas habituales de la resistencia al cambio?
La mayor parte de la resistencia procede de un pequeño conjunto de causas:
- Pérdida: de estatus, de pericia, de relaciones, de control o de la sensación de competencia.
- Incertidumbre: no saber qué significa el cambio para el propio puesto.
- Malentendido o poca confianza: las personas no ven los motivos, o desconfían de quienes los dan.
- Una valoración distinta: las personas entienden el cambio y creen que es un error.
- Carga de trabajo y cansancio: el cambio llega encima de otros cambios y de la presión del día a día.
John Kotter y Leonard Schlesinger agruparon las causas de forma similar en 1979. Rosabeth Moss Kanter enumeró más tarde diez razones por las que las personas se resisten, entre ellas la pérdida de control, el exceso de incertidumbre, la sorpresa, la pérdida de prestigio, las inquietudes sobre la propia competencia, más trabajo y los resentimientos del pasado; también señaló que a veces la amenaza es real.
La resistencia al cambio suele tener varias causas a la vez, y las causas difieren entre grupos.
¿Cómo debe responder un gestor del cambio a la resistencia?
- Anticipe. Utilice el análisis de impacto para prever dónde serán mayores las pérdidas y la incertidumbre, y planifique en consecuencia.
- Escuche y diagnostique. El mismo comportamiento, como faltar a la formación, puede deberse a ansiedad, a falta de habilidades, a la carga de trabajo o a un defecto real.
- Ajuste la respuesta a la causa. La información responde al malentendido; la formación y el coaching, a las inquietudes sobre la competencia; la implicación, a la pérdida de control; un cambio de diseño, a un defecto real.
- Recurra primero a los mandos directos e implique al patrocinador (sponsor) cuando la resistencia persista en grupos sobre los que el equipo no puede influir.
- Haga seguimiento, porque aparecen nuevas inquietudes a medida que el cambio pasa del anuncio al trabajo diario.
Kotter y Schlesinger describieron una gama de enfoques, desde la educación y la participación hasta la negociación y, en el extremo, la coerción, y advirtieron de que las opciones más contundentes tienen un coste en confianza.
La respuesta a la resistencia al cambio debe, por tanto, seguir al diagnóstico, y no al revés.
Resistencia al cambio frente a curva del cambio: ¿cuál es la diferencia?
| Resistencia al cambio | Curva del cambio | |
|---|---|---|
| Qué describe | La oposición a un cambio concreto, en pensamiento, sentimiento o comportamiento | Una secuencia típica de reacciones emocionales ante el cambio a lo largo del tiempo |
| Origen | Investigación organizacional, por ejemplo Oreg (2003) y Ford, Ford y D'Amelio (2008) | Adaptada del modelo del duelo de Elisabeth Kübler-Ross |
| Causa supuesta | Muchas: pérdida, incertidumbre, poca confianza, desacuerdo, defectos reales, disposición | Principalmente el procesamiento emocional de la pérdida |
| Cómo tratarla | Como información que se diagnostica, para luego responder a la causa | Como una fase en la que se acompaña a las personas |
La curva del cambio ayuda a anticipar las reacciones emocionales, mientras que la óptica de la resistencia pregunta qué le está diciendo cada objeción al equipo; una objeción válida no es una fase que haya que dejar pasar.
En el examen
En el nivel Foundation, WM0101 trata por qué la resistencia puede ser positiva y la visión disposicional de Oreg, y WM0203 trata las razones por las que las personas se resisten, incluidas las de Kanter, y cómo responder. Cabe esperar preguntas de memorización de las cuatro dimensiones de Oreg y de comprensión de por qué el diagnóstico va antes que la acción. Una trampa habitual mezcla las dimensiones de Oreg con las razones de Kanter, o trata toda objeción como una fase emocional que hay que dejar pasar.
Practique esta área del programa →Preguntas frecuentes
¿Por qué los empleados se resisten al cambio?
Los empleados se resisten al cambio por varias razones a la vez: perder estatus, habilidades o control; la incertidumbre sobre su puesto; no entender los motivos o no confiar en ellos; estar en desacuerdo con el cambio en sí; o simplemente la carga de trabajo y el cansancio. Algunas personas también tienden más que otras a resistirse al cambio en general.
¿La resistencia al cambio es siempre mala?
No. La resistencia suele aportar información útil: las personas cercanas al trabajo pueden ver defectos de diseño o riesgos que los planificadores no detectaron. La objeción abierta también muestra que a las personas les importa el resultado. Tratar la resistencia como información permite al equipo corregir pronto los problemas reales.
¿Cuáles son las cuatro dimensiones de la resistencia al cambio según Oreg?
La Resistance to Change Scale de Shaul Oreg (2003) tiene cuatro dimensiones: búsqueda de rutina, reacción emocional ante el cambio impuesto, enfoque en el corto plazo y rigidez cognitiva. Juntas describen la inclinación general de una persona a resistirse al cambio, como una tendencia de personalidad y no como una reacción a un cambio concreto.
¿Cuáles son las razones de Kanter por las que las personas se resisten al cambio?
Rosabeth Moss Kanter enumeró diez razones, entre ellas la pérdida de control, el exceso de incertidumbre, la sorpresa, la sensación de que todo parece diferente, la pérdida de prestigio, las inquietudes sobre la propia competencia, más trabajo, los efectos dominó y los resentimientos del pasado. Su última razón es que a veces la amenaza es real, y el cambio sí perjudica a las personas.
¿Cómo se aborda la resistencia al cambio?
Escuche primero para encontrar la causa, porque cada causa requiere una respuesta distinta: información ante el malentendido, formación cuando la preocupación es la competencia, implicación cuando las personas sienten una pérdida de control y un cambio de diseño cuando la objeción revela un defecto real.
Fuentes
- Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
- Ford, J. D., Ford, L. W. & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
- Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794.
- Kanter, R. M. (2012). Ten reasons people resist change. Harvard Business Review (online).
- Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. Reprinted July–August 2008.
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