Objetivos de aprendizaje y evaluación en el cambio

Los objetivos de aprendizaje suelen agruparse en tres dominios, que se remontan al equipo de Benjamin Bloom y su taxonomía de objetivos educativos (cognitivo, psicomotor y afectivo):

• Conocimientos: lo que las personas necesitan saber o comprender, como los nuevos límites de aprobación.
• Habilidades: lo que necesitan ser capaces de hacer, como crear un plan de ruta en el nuevo sistema.
• Actitudes: lo que necesitan valorar o estar dispuestas a hacer, como notificar un error de datos en lugar de sortearlo.

La mayor parte de la formación para el cambio da demasiado peso a los conocimientos. Las habilidades necesitan práctica, y las actitudes dependen más de los líderes, los compañeros y las consecuencias que de un curso, por lo que los objetivos de actitud suelen comprobarse a través del comportamiento.

Los objetivos de aprendizaje son, por lo tanto, más sólidos cuando cada rol del cambio tiene la combinación adecuada de los tres, y no una lista de temas que cubrir.

Robert Mager sostenía que un objetivo útil describe lo que hará el aprendiz, no lo que cubrirá el formador. Su enfoque tiene tres partes: el desempeño, las condiciones en que se realiza y el criterio de éxito.

Los buenos objetivos son:

• Observables: usan verbos de acción como enumerar, demostrar o completar, no “comprender” o “ser consciente de”.
• Medibles: alguien puede comprobar si se cumplieron.
• Pertinentes: corresponden a lo que el rol debe hacer de otro modo después del cambio.
• Alcanzables: pueden lograrse con el tiempo y el apoyo disponibles.

En Larchfield Logistics, “comprender el nuevo sistema de despacho” se convierte en: “usando el nuevo sistema y un pedido de ejemplo, crear un plan de ruta para diez entregas en menos de 15 minutos, sin errores”. La taxonomía de Bloom revisada ayuda a situar el verbo en el nivel adecuado, desde recordar hasta crear (Krathwohl, 2002).

Un buen objetivo de aprendizaje es, por lo tanto, aquel que un formador, un aprendiz y un mando directo evaluarían de la misma manera.

Los cuatro niveles de Donald Kirkpatrick son un modelo habitual para evaluar la formación:

Planifique la evaluación al redactar los objetivos y acuerde una línea de base antes de que empiece la formación. Jack Phillips añadió más tarde el retorno de la inversión como quinto nivel.

Evaluar el aprendizaje es, por lo tanto, una cadena que va de la sesión al resultado de negocio, en la que cada nivel plantea una pregunta distinta.

El modelo de Kirkpatrick es sencillo y ampliamente conocido, lo que lo convierte en un lenguaje común útil. Su punto débil es el supuesto de que los niveles se derivan unos de otros: un metaanálisis de Alliger y sus colegas (1997) encontró que las medidas de reacción solo guardan una relación débil con el aprendizaje y con el comportamiento en el puesto de trabajo.

Errores habituales:

• Quedarse en el nivel 1: que los participantes estén satisfechos no prueba que hayan aprendido.
• Redactar objetivos sobre el contenido cubierto en lugar de sobre el desempeño del aprendiz.
• Medir el comportamiento demasiado pronto, antes de que las personas hayan tenido ocasión de aplicar la habilidad.
• Culpar a la formación cuando el comportamiento no cambia, cuando la causa es un problema del sistema, del proceso o del mando directo.

Los objetivos de aprendizaje y la evaluación son, por lo tanto, más útiles cuando conectan la formación con la forma en que el cambio se adopta en el trabajo.