Motivación en el cambio (Herzberg, Pink, refuerzo)

Un cambio pide a las personas que dejen de hacer algo conocido y empiecen a hacer algo nuevo, normalmente con un esfuerzo adicional al principio. La motivación explica por qué algunas personas hacen ese esfuerzo y lo mantienen.

Se suelen distinguir dos grandes fuentes:

• La motivación extrínseca procede de fuera de la tarea: remuneración, reconocimiento, sanciones, normas.
• La motivación intrínseca procede de la propia tarea: interés, sensación de progreso, sentido.

Las tres teorías de esta entrada abordan la cuestión desde ángulos diferentes. La teoría del refuerzo examina las consecuencias que siguen a un comportamiento. Herzberg examina qué causa satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Pink examina cuándo las recompensas externas ayudan y cuándo perjudican la motivación intrínseca.

Por lo tanto, la motivación en el cambio no es una única palanca, sino una cuestión de diseño: qué consecuencias, condiciones y tipos de trabajo sostendrán el nuevo comportamiento.

El condicionamiento operante de B. F. Skinner sostiene que el comportamiento se moldea por sus consecuencias. Un comportamiento seguido de una consecuencia deseable se vuelve más probable; uno seguido de una consecuencia indeseable se vuelve menos probable.

La confusión habitual es entre refuerzo negativo y castigo. El refuerzo, positivo o negativo, siempre aumenta un comportamiento.

En Larchfield Logistics, el personal pasa a una nueva aplicación de gastos. Reconocer a los equipos cuyas solicitudes pasan todas por la aplicación es refuerzo positivo. Suprimir el segundo paso de aprobación para las solicitudes hechas en la aplicación es refuerzo negativo. Rechazar las solicitudes en papel después de la fecha del traspaso es castigo.

Por lo tanto, la teoría del refuerzo recuerda a los gestores del cambio que lo que ocurre después de que las personas prueban la nueva forma importa tanto como lo que se les dice antes.

Frederick Herzberg y sus colegas entrevistaron a ingenieros y contables sobre momentos en que se habían sentido especialmente bien o mal en su trabajo, y publicaron los resultados en 1959. Concluyeron que la satisfacción y la insatisfacción tienen causas diferentes.

• Los factores higiénicos, como la remuneración, las condiciones de trabajo, la política de la empresa, la supervisión y la seguridad en el empleo, causan insatisfacción cuando son deficientes. Mejorarlos elimina la insatisfacción, pero no motiva por sí solo.
• Los factores motivadores, como el logro, el reconocimiento, el propio trabajo, la responsabilidad y la promoción, generan satisfacción y una motivación duradera.

Para el cambio, esto tiene dos consecuencias. Un cambio que empeora los factores higiénicos, como unas nuevas oficinas estrechas o unas reglas de remuneración poco claras, genera un resentimiento que ninguna declaración de visión resolverá. Y mejorar solo la remuneración o las condiciones no generará compromiso con la nueva forma de trabajar.

Por lo tanto, la teoría de los dos factores de Herzberg indica a los gestores del cambio que protejan los factores higiénicos e incorporen factores motivadores a las nuevas funciones.

En Drive (2009), Daniel Pink sostiene que, en la mayor parte del trabajo del conocimiento, a las personas las motivan tres impulsores intrínsecos:

• Autonomía: dirigir su propio trabajo, su tiempo, sus métodos o su equipo.
• Maestría: mejorar en algo que importa.
• Propósito: servir a algo más grande que uno mismo.

Pink acepta que las recompensas del tipo “si–entonces” (haga esto y obtendrá aquello) pueden funcionar en tareas simples y rutinarias con reglas claras. Sostiene que, en tareas que requieren creatividad y criterio, tienden a ser contraproducentes: estrechan la atención y desplazan la motivación intrínseca. Se apoya en investigaciones de Edward Deci, Richard Ryan y otros sobre cómo afectan las recompensas externas a la motivación intrínseca.

Para el cambio, el mensaje es tener cuidado con las primas de adopción en el trabajo complejo e invertir, en cambio, en margen de elección sobre cómo adoptar, tiempo para desarrollar la habilidad y una explicación clara de por qué importa el cambio.

Por lo tanto, Drive de Pink convierte la elección de los incentivos en una decisión de diseño, no en una opción por defecto.

Cada teoría es útil, y cada una tiene debilidades conocidas.

• La teoría del refuerzo explica bien el comportamiento, pero dice poco sobre las creencias y el sentido. Usada sola, puede producir una conformidad que se detiene cuando se detiene el refuerzo.
• La teoría de Herzberg ha sido criticada por su método: las personas tienden a atribuirse a sí mismas las buenas experiencias y a culpar al entorno de las malas, lo que podría haber producido la división en dos factores. Los estudios que usaron otros métodos a menudo no lograron reproducirla (House y Wigdor, 1967).
• Drive de Pink es una síntesis divulgativa más que una investigación original, y extiende hallazgos de laboratorio al lugar de trabajo. El efecto de las recompensas sobre la motivación intrínseca se ha debatido en la literatura científica, aunque un metaanálisis de Deci, Koestner y Ryan (1999) encontró que las recompensas esperadas y condicionadas a la tarea tendían a reducirla.

Por lo tanto, la motivación en el cambio se aborda mejor con varias teorías a la vez, contrastadas con lo que realmente sostiene la adopción.