Seguridad psicológica en el cambio

Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, estudió equipos hospitalarios y de fabricación en la década de 1990. En su artículo de 1999 definió la seguridad psicológica del equipo como una creencia compartida de que el equipo es un espacio seguro para asumir riesgos interpersonales, y la vinculó con el comportamiento de aprendizaje: pedir ayuda, buscar feedback, analizar los errores y experimentar.

Tres aclaraciones evitan interpretaciones erróneas habituales:

• Es una propiedad del grupo: los miembros de un mismo equipo tienden a compartir creencias similares al respecto.
• No consiste en ser amable. Los equipos seguros discrepan abiertamente; el conflicto gira en torno al trabajo, no a la persona.
• No implica estándares bajos. Edmondson asocia la seguridad con la rendición de cuentas: los equipos necesitan ambas para aprender y rendir.

La seguridad psicológica es, por lo tanto, una condición para la franqueza, no una garantía de comodidad.

El cambio crea exactamente los riesgos que las personas evitan cuando no se sienten seguras: admitir que no entienden un nuevo proceso, informar de que un sistema no funciona o cuestionar una decisión tomada por la alta dirección.

En Brightwater Health, un nuevo proceso de altas se prueba en dos plantas. En una, el personal de enfermería informa de soluciones provisionales y de incidentes evitados por poco en la reunión breve diaria, y el diseño se ajusta en pocas semanas. En la otra, los problemas permanecen ocultos hasta que una auditoría los descubre. Mismo proceso; distinta seguridad.

Una seguridad baja también alimenta lo que Schein llama ansiedad de aprendizaje: el miedo a parecer incompetente mientras se adquieren nuevas habilidades.

La seguridad psicológica es, por lo tanto, un sistema de alerta temprana para un cambio, porque hace aflorar los problemas cuando todavía es barato corregirlos.

Edmondson agrupa las acciones de los líderes en tres áreas:

1. Preparar el terreno. Plantear el cambio como un problema de aprendizaje, no como una mera tarea de ejecución: decir abiertamente que el camino es incierto y que se necesita la aportación de todos. Dejar claros el propósito y lo que está en juego.
2. Invitar a participar. Mostrar humildad situacional reconociendo los límites del propio conocimiento. Hacer preguntas genuinas y crear estructuras como reuniones breves, retrospectivas y canales anónimos para recoger aportaciones.
3. Responder de forma productiva. Agradecer a las personas que planteen problemas, tratar los fracasos honestos como información y, aun así, abordar las infracciones claras de normas o valores.

Las conductas que destruyen la seguridad son su reflejo inverso: culpar públicamente por los errores, desestimar las preguntas o tener siempre la respuesta.

La seguridad psicológica se construye, por lo tanto, mediante lo que los líderes hacen de forma repetida, no mediante un único anuncio.

Mucho antes del concepto de equipo, el psicólogo Carl Rogers describió el clima en el que las personas crecen y cambian. En su artículo de 1957 sobre el cambio terapéutico, expuso tres condiciones básicas que ofrece quien ayuda:

• Congruencia: ser auténtico, con palabras que concuerdan con los sentimientos y los actos.
• Consideración positiva incondicional: aceptar a la persona sin juzgar su valía.
• Empatía (comprensión empática): captar desde dentro el punto de vista de la otra persona y mostrárselo.

En escritos posteriores sobre la creatividad, Rogers describió un clima similar de aceptación y ausencia de juicio.

Para un líder del cambio, estas condiciones se traducen en comunicación honesta, respeto por las personas a las que les cuesta adaptarse y escucha para comprender en lugar de para persuadir.

Las condiciones de Rogers son, por lo tanto, la base interpersonal sobre la que descansa la seguridad psicológica del equipo.

Un equipo del cambio diverso, que combina funciones, niveles, trayectorias y formas de pensar, aporta una gama más amplia de puntos de vista sobre riesgos y opciones. Ese beneficio solo aparece si los miembros expresan esos puntos de vista, incluidos los que contradicen a la mayoría o a un miembro de alto nivel.

Sin seguridad psicológica, las personas con opiniones minoritarias guardan silencio y el equipo se queda con la opinión dominante. En Harbourside Council, la presidenta de un equipo del cambio del servicio de vivienda, que incluye a personal de atención directa, TI, finanzas y un representante de los inquilinos, pide a cada miembro, por turnos, sus inquietudes antes de tomar decisiones, de modo que se escuchen las voces más calladas.

La seguridad psicológica es, por lo tanto, lo que convierte a un equipo diverso en un equipo mejor informado.

El concepto cuenta con una base de investigación sólida; Edmondson y Lei (2014) revisan su historia y sus hallazgos. Sus límites tienen que ver sobre todo con la forma de aplicarlo.

• Confundida con comodidad. Los equipos pueden confundir la seguridad con evitar las conversaciones difíciles, lo que rebaja los estándares.
• Difícil de crear en una crisis. Los despidos generan un riesgo real que la conducta de los líderes no puede eliminar; la honestidad sobre la incertidumbre importa más que el consuelo.
• Medida por percepción. Las puntuaciones de las encuestas reflejan lo que las personas están dispuestas a declarar, lo que a su vez depende de la seguridad.

La seguridad psicológica es, por lo tanto, una condición necesaria para aprender durante el cambio, no un enfoque completo de cambio.