Modelos de gestión del cambio comparados
Los modelos de gestión del cambio responden a preguntas distintas. Unos ordenan un cambio organizacional (Kotter, Lewin), otros describen lo que viven las personas (ADKAR®, Bridges, la curva del cambio) y otros diagnostican la preparación o el alcance (la fórmula del cambio, el análisis de campo de fuerzas, el modelo 7-S). Esta página compara catorce modelos lado a lado por enfoque, forma, mejor uso y principal limitación.
¿Cómo se comparan los principales modelos de gestión del cambio?
Cada fila resume la entrada del modelo. Filtre por enfoque o por forma, o muestre solo los modelos del programa de APMG Foundation.
- Autor · año
- John P. Kotter · 1996 / 2014
- Enfoque
- Organizacional
- Forma
- Pasos
- Elementos
- 8
- Ideal para
- Liderar grandes cambios organizacionales impulsados por el patrocinador, con impulso visible
- Principal limitación
- Descendente en su versión de 1996; pocas pruebas empíricas
- ¿Indica qué hacer?
- Sí (prescriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Jeffrey M. Hiatt (Prosci) · 1996 / 2006
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Pasos
- Elementos
- 5
- Ideal para
- Diagnosticar dónde se estancan las personas en un cambio
- Principal limitación
- Perspectiva individual; validación empírica independiente limitada
- ¿Indica qué hacer?
- Sí (prescriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Kurt Lewin · 1947
- Enfoque
- Organizacional
- Forma
- Fases
- Elementos
- 3
- Ideal para
- Plantear un cambio puntual como el paso entre estados estables
- Principal limitación
- Simplificado; supone estabilidad; atribución debatida
- ¿Indica qué hacer?
- Sí (prescriptivo)
- Programa APMG
- No
- Autor · año
- William Bridges · 1980 / 1991
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Fases
- Elementos
- 3
- Ideal para
- Acompañar a las personas ante la pérdida y la incertidumbre
- Principal limitación
- Sin palancas organizacionales ni calendario
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Elisabeth Kübler-Ross (adapted by practitioners) · 1969
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Curva
- Elementos
- Variable
- Ideal para
- Anticipar las reacciones emocionales y la caída temporal del desempeño
- Principal limitación
- Concebida para pacientes terminales; etapas con poco respaldo
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters & Julien R. Phillips · 1980
- Enfoque
- Organizacional
- Forma
- Diagnóstico
- Elementos
- 7
- Ideal para
- Delimitar los impactos del cambio y comprobar la alineación organizacional
- Principal limitación
- Estático y centrado en el interior; sin método para cambiar
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- David Gleicher; Richard Beckhard & Reuben T. Harris · 1977
- Enfoque
- Organizacional
- Forma
- Ecuación
- Elementos
- 4
- Ideal para
- Encontrar la condición que falta en un cambio estancado
- Principal limitación
- Solo heurística; sin secuenciación ni roles
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Kurt Lewin · 1947 / 1951
- Enfoque
- Ambos
- Forma
- Diagnóstico
- Elementos
- 2
- Ideal para
- Mapear las fuerzas a favor y en contra para priorizar acciones
- Principal limitación
- Instantánea subjetiva y estática; las fuerzas interactúan, no se suman
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Herbert C. Kelman · 1958
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Diagnóstico
- Elementos
- 3
- Ideal para
- Juzgar si la adopción durará sin presión externa
- Principal limitación
- Investigación sobre opiniones, no organizaciones; sin método
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- David L. Cooperrider & Suresh Srivastva · 1987
- Enfoque
- Ambos
- Forma
- Ciclo
- Elementos
- 4
- Ideal para
- Generar compromiso y visión a partir de las fortalezas existentes
- Principal limitación
- Evidencia sobre todo de casos; puede silenciar preocupaciones reales
- ¿Indica qué hacer?
- Sí (prescriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Everett M. Rogers · 1962 (5th ed. 2003)
- Enfoque
- Ambos
- Forma
- Curva
- Elementos
- 5
- Ideal para
- Planificar a quién implicar primero para propagar la adopción
- Principal limitación
- Sesgo proinnovación; supone una adopción voluntaria
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- Sí
- Autor · año
- Virginia Satir · 1991
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Curva
- Elementos
- 5
- Ideal para
- Preparar a personas y líderes para la caída del desempeño
- Principal limitación
- Origen clínico; sin palancas organizacionales ni planificación
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- No
- Autor · año
- Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein · 2008
- Enfoque
- Individual
- Forma
- Diagnóstico
- Elementos
- Variable
- Ideal para
- Apoyar la adopción de comportamientos pequeños y repetidos
- Principal limitación
- Evidencia debatida; ignora las razones de la oposición
- ¿Indica qué hacer?
- Sí (prescriptivo)
- Programa APMG
- No
- Autor · año
- W. Warner Burke & George H. Litwin · 1992
- Enfoque
- Organizacional
- Forma
- Diagnóstico
- Elementos
- 12
- Ideal para
- Diagnosticar las causas del desempeño antes de un cambio profundo
- Principal limitación
- Exige muchos datos; vínculos causales no probados en su conjunto
- ¿Indica qué hacer?
- No (descriptivo)
- Programa APMG
- No
¿Qué modelos se confunden con más frecuencia?
ADKAR® frente a Kotter: ¿cuál es la diferencia?
Los ocho pasos de Kotter describen lo que hacen los líderes para poner en marcha una organización: crear un sentido de urgencia, formar una coalición conductora, comunicar una visión, eliminar obstáculos, generar logros a corto plazo y anclar el cambio. El modelo ADKAR® describe lo que cada persona necesita alcanzar para cambiar: Awareness (conciencia), Desire (deseo), Knowledge (conocimiento), Ability (habilidad) y Reinforcement (refuerzo). Kotter planifica la secuencia organizacional; ADKAR® sigue la adopción individual y muestra dónde están bloqueadas las personas. Suelen usarse juntos: Kotter para el programa y ADKAR® para diagnosticar los grupos que se quedan atrás.
Lewin frente a Kotter: ¿cuál es la diferencia?
Las tres etapas de Lewin —descongelamiento, cambio, recongelamiento— son un marco compacto para cualquier cambio planificado, basado en la idea de que la situación actual se mantiene en equilibrio por fuerzas opuestas. Los ocho pasos de Kotter, publicados décadas después, desarrollan esa lógica en una secuencia de liderazgo detallada para grandes cambios organizacionales. Lewin es más ligero y se adapta a un cambio claro y acotado; Kotter añade la coalición, la visión y los logros a corto plazo que suele necesitar un cambio de gran alcance.
Modelo de cambio en tres etapas de Lewin → · Modelo de 8 pasos de Kotter →
Bridges frente a la curva del cambio: ¿cuál es la diferencia?
Ambos describen la dimensión individual del cambio. El modelo de Bridges la plantea como una transición psicológica que empieza con un final, atraviesa una zona neutral incierta y termina con un nuevo comienzo. La curva del cambio, adaptada del trabajo de Kübler-Ross sobre el duelo, sigue las reacciones emocionales y la caída de la moral y del desempeño a lo largo del tiempo. Bridges ayuda a planificar el apoyo ante la pérdida y la incertidumbre; la curva del cambio ayuda a anticipar las reacciones y a no malinterpretar la caída.
Modelo de transición de Bridges → · La curva del cambio (Kübler-Ross) →
ADKAR® frente a Bridges: ¿cuál es la diferencia?
Ambos se centran en las personas, pero desde ángulos distintos. ADKAR® enumera, en orden, los resultados que una persona debe alcanzar, para que el gestor del cambio encuentre la primera carencia y actúe sobre ella. Bridges describe la vivencia interior de soltar lo antiguo y adaptarse a lo nuevo. ADKAR® es una herramienta de diagnóstico y planificación de la adopción; Bridges es una forma de entender el trabajo emocional de la transición. Muchos equipos usan ADKAR® para medir el avance y Bridges para definir cómo apoyar a las personas.
Preguntas frecuentes sobre los modelos de cambio
¿Cuál es el mejor modelo de gestión del cambio?
Ninguno es el mejor en general. Los modelos organizacionales, como Kotter y Lewin, ordenan el cambio; los individuales, como ADKAR® y Bridges, apoyan la adopción; y las herramientas de diagnóstico, como la fórmula del cambio, el análisis de campo de fuerzas y el modelo 7-S, muestran dónde actuar. La mayoría de los cambios combinan dos o tres.
¿Qué modelos de cambio se centran en las personas?
ADKAR®, el modelo de transición de Bridges, la curva del cambio, los niveles de adopción de Kelman y el modelo de cambio de Satir describen lo que viven las personas. Kotter, Lewin, el modelo 7-S y Burke–Litwin actúan sobre todo en el nivel de la organización.
¿Se pueden combinar modelos de cambio?
Sí. Una combinación habitual usa un modelo organizacional para la secuencia general, un modelo individual para la adopción y una herramienta de diagnóstico cuando el cambio se estanca. Los modelos se complementan porque responden a preguntas distintas.
¿Qué modelos de cambio entran en el examen APMG Change Management Foundation?
El programa de APMG Change Management v3 incluye, entre otros, ADKAR®, el análisis de campo de fuerzas, el enfoque de Kotter, los niveles de adopción de Kelman, la curva del cambio, el modelo de transición de Bridges, la fórmula del cambio, la indagación apreciativa, el modelo 7-S de McKinsey para las áreas de impacto y la difusión de innovaciones de Rogers.
¿Están basados en evidencias los modelos de gestión del cambio?
La mayoría de los modelos de cambio populares son marcos de profesionales construidos a partir de la experiencia y no de estudios controlados, y algunos han recibido críticas por ello. Siguen siendo útiles como lenguaje común y como apoyo a la planificación. Cada entrada de esta guía señala las limitaciones del modelo y, cuando existe, el debate sobre su base empírica.