Modelo de coaching GROW

1. Goal (objetivo): ¿qué quiere lograr el coachee, tanto en esta conversación como a más largo plazo? Un objetivo claro da dirección al resto de la conversación.
2. Reality (realidad): ¿qué está ocurriendo ahora? Las preguntas buscan hechos y ejemplos más que juicios: qué se ha intentado, qué lo impidió, quién está implicado.
3. Options (opciones): ¿qué podría hacer el coachee? El coach ayuda a generar varias posibilidades antes de valorar ninguna, para que la primera idea no cierre la búsqueda.
4. Will (voluntad): ¿qué hará realmente el coachee, para cuándo y con qué grado de compromiso? Algunas versiones llaman a esta etapa Way forward (camino a seguir).

Las etapas son una guía, no un guion fijo. Los coaches vuelven a menudo a Goal cuando Reality muestra que el objetivo inicial no era realista.

El modelo GROW da, por lo tanto, forma a una conversación de coaching y deja el contenido en manos del coachee.

El modelo surgió en el Reino Unido en la década de 1980 entre coaches que trabajaban con Graham Alexander, Alan Fine y John Whitmore. Suele asociarse con The Inner Game of Tennis (1974), de Timothy Gallwey, que sostenía que el desempeño mejora cuando las personas observan lo que está ocurriendo en lugar de seguir instrucciones. Las distintas versiones no coinciden sobre quién acuñó primero el acrónimo.

Coaching for Performance, de Whitmore (primera edición en 1992), dio a conocer ampliamente el modelo GROW. Whitmore insistía en que la secuencia importa menos que su propósito: la conciencia, ver la situación con claridad, y la responsabilidad, decidir asumir la acción como propia. Sin ambas, sostenía, GROW se convierte en una lista vacía de preguntas.

El modelo GROW se entiende mejor, por lo tanto, como una forma de desarrollar la conciencia y la responsabilidad, no como una técnica de preguntas.

En Harbourside Council, una jefa de equipo tiene dificultades para llevar a su equipo a un nuevo proceso de gestión de expedientes. Su superior le hace coaching en lugar de decirle qué hacer:

• Goal: “Al final del mes que viene, todos los expedientes nuevos de mi equipo se abren con el nuevo proceso”.
• Reality: dos empleados con experiencia siguen usando formularios en papel; la jefa de equipo ha evitado abordar el tema con ellos.
• Options: emparejarlos con un compañero que domine el proceso, pedirles que prueben los formularios e informen de los problemas, o fijar una fecha firme de transición.
• Will: esta semana pedirá a ambos que prueben los formularios y revisará sus conclusiones el viernes.

Los gestores del cambio usan la misma estructura cuando hacen coaching a patrocinadores (sponsors) y mandos directos, que a menudo conocen su propio contexto mejor que el equipo del cambio.

El modelo GROW ayuda a las personas a asumir su parte de un cambio en lugar de esperar instrucciones.

Los puntos fuertes del modelo GROW son su sencillez y su atención al propio pensamiento del coachee, lo que facilita enseñarlo a los mandos.

También tiene límites:

• Supone que la persona tiene lo que necesita. Cuando a alguien le faltan conocimientos o habilidades, la enseñanza o el feedback de desarrollo ayudan más que las preguntas abiertas.
• Puede convertirse en una lista de verificación. Anthony Grant (2011) señaló que las estructuras de sesión se enseñan mucho pero rara vez se cuestionan, y propuso RE-GROW, una variante que vincula la sesión con la teoría de la autorregulación.
• El objetivo puede no ser negociable. En un cambio obligatorio, el coach debe ser honesto sobre qué partes admiten elección.
• La evidencia procede sobre todo de la práctica y no de estudios controlados sobre el propio modelo.

El modelo GROW es, por lo tanto, una estructura útil para el coaching, no un sustituto de la habilidad, el feedback o unos límites honestos.