Modelo de 8 pasos de Kotter

En Leading Change (1996), Kotter expuso ocho pasos, cada uno de los cuales responde a un error que había visto cometer a los líderes y que describió en su artículo de 1995 en Harvard Business Review:

1. Crear un sentido de urgencia. Ayudar a suficientes personas a ver por qué el statu quo ya no es aceptable.
2. Formar una coalición conductora. Reunir un grupo con la posición, la pericia y la credibilidad necesarias para liderar el cambio.
3. Desarrollar una visión y una estrategia. Describir hacia dónde va el cambio y cómo llegará allí.
4. Comunicar la visión. Repetirla por todos los canales y lograr que los líderes la encarnen con su ejemplo.
5. Empoderar a las personas para actuar. Eliminar los obstáculos, como estructuras, sistemas y mandos, que bloquean la nueva manera de trabajar.
6. Generar logros a corto plazo. Planificar mejoras visibles desde el principio y reconocer a las personas que las han hecho posibles.
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios. Aprovechar la credibilidad de los primeros logros para abordar problemas mayores.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura. Vincular los nuevos comportamientos con los resultados y con la forma de seleccionar y promocionar a las personas.

Los cuatro primeros pasos aflojan la situación actual, los pasos 5 a 7 introducen nuevas prácticas y el paso 8 las consolida.

Por tanto, el modelo de 8 pasos de Kotter es una secuencia de liderazgo para la organización, no un plan para cada persona.

En un artículo de 2012 en Harvard Business Review y en el libro Accelerate de 2014, Kotter sostuvo que una jerarquía tradicional gestiona con fiabilidad la actividad cotidiana, pero es demasiado lenta para el cambio estratégico. Propuso un sistema operativo dual: la jerarquía sigue gestionando las operaciones, mientras que una segunda estructura, organizada en red, trabaja a su lado en las iniciativas estratégicas.

Los ocho pasos se convirtieron en ocho aceleradores, según las etiquetas actuales de Kotter Inc.: crear un sentido de urgencia, formar una coalición conductora, formar una visión estratégica, reunir un ejército de voluntarios, facilitar la acción eliminando barreras, generar logros a corto plazo, sostener la aceleración e instituir el cambio.

Tres diferencias son las más importantes:

• Los aceleradores funcionan de forma simultánea y continua, no como una secuencia puntual.
• La urgencia se construye en torno a una oportunidad y no a una crisis.
• La red se apoya en un ejército de voluntarios procedentes de muchos niveles, no en un pequeño equipo directivo.

Kotter también definió principios para la red, entre ellos contar con muchos agentes del cambio en lugar de los pocos habituales, e implicar tanto la cabeza como el corazón.

Por tanto, el modelo de 8 pasos de Kotter, en su versión de 2014, es una capacidad continua, no un proyecto con fecha de finalización.

Harbourside Council quiere que los residentes soliciten los permisos en línea en lugar de en ventanilla.

1. Urgencia: la directora comparte con el personal los datos de tiempos de espera y de quejas, y presenta el cambio como una oportunidad para liberar tiempo de ventanilla para los casos complejos.
2. Coalición: los responsables de servicio, una supervisora de ventanilla, un responsable de TI y un tramitador respetado forman el grupo conductor.
3. Visión: «La mayoría de los permisos se resuelven en línea en cinco días; el tiempo del personal se dedica a donde los residentes necesitan a una persona».
4. Comunicación: reuniones informativas de equipo, una breve demostración y líderes que utilizan ellos mismos el nuevo proceso.
5. Barreras: la coalición elimina una norma que aún exigía firmas en papel.
6. Logros a corto plazo: un tipo de permiso pasa primero a la vía en línea y se comparten sus resultados.
7. Consolidación: los demás tipos de permiso le siguen, aprovechando las lecciones del primero.
8. Cultura: el plazo de resolución en línea se convierte en un indicador del equipo, y las nuevas incorporaciones aprenden primero el proceso en línea.

En la práctica, los pasos se solapan; la comunicación y la eliminación de barreras continúan durante todo el proceso.

El modelo de 8 pasos de Kotter funciona mejor así, como una lista de condiciones de liderazgo que permanecen activas, y no como casillas que se marcan una sola vez.

El propio artículo de Kotter de 1995 enumera los errores que los pasos pretenden evitar. Varios se repiten en la práctica:

• Demasiado poca urgencia. Los líderes pasan a la planificación antes de que suficientes personas acepten que el cambio es necesario.
• Una coalición solo de nombre. El grupo carece de la autoridad o la credibilidad necesarias para eliminar las barreras reales.
• Comunicar la visión de forma insuficiente. Se da por suficiente un acto de lanzamiento y una página en la intranet.
• Cantar victoria demasiado pronto. Los primeros logros se celebran como si fueran la meta, y los viejos hábitos vuelven.
• Saltarse el paso de la cultura. Los nuevos comportamientos nunca se vinculan con la forma de evaluar, contratar y promocionar a las personas.

Otro error consiste en tratar el modelo como una secuencia estricta que termina en el paso 8, algo de lo que el propio Kotter se alejó en Accelerate.

Por tanto, el modelo de 8 pasos de Kotter resulta más útil como diagnóstico de lo que falta, y no solo como plan.

Los puntos fuertes del modelo son reales: es fácil de comunicar, nombra un trabajo de liderazgo que los proyectos suelen descuidar, y sus pasos son ampliamente reconocidos por los patrocinadores.

Sus limitaciones también están bien documentadas:

• Base empírica. Una revisión de Appelbaum y sus colegas (2012) concluyó que el modelo se basa en gran medida en la experiencia empresarial y de investigación del propio Kotter. La mayoría de los pasos encontraron respaldo en la literatura, pero ningún estudio formal había puesto a prueba el modelo en su conjunto.
• Descendente y lineal (versión de 1996). Los pasos originales suponen que una coalición directiva fija la dirección y que los demás la siguen. Accelerate aborda esto en parte.
• Poco sobre la experiencia individual. El modelo dice lo que deben hacer los líderes, no cómo vive cada persona la pérdida, el aprendizaje y la adopción. A menudo se combina con un modelo individual como ADKAR® o el modelo de transición de Bridges.
• La urgencia puede ser contraproducente. Si se impone mediante el miedo, puede aumentar la ansiedad y la resistencia en lugar de la energía.

Por tanto, el modelo de 8 pasos de Kotter se combina mejor con un modelo de cambio individual y con indicadores de adopción.