Modelo de transición de Bridges

Bridges traza una línea entre dos cosas que a menudo se tratan como una sola.

• El cambio es situacional. Es el acontecimiento externo: una nueva estructura, un nuevo sistema, un traslado, una fusión. Puede ocurrir en una fecha fijada.
• La transición es psicológica. Es el proceso interno que viven las personas para asumir la nueva situación. Sigue su propio calendario, y cada persona la recorre a una velocidad distinta.

El argumento central de Bridges es que los proyectos de cambio fracasan menos por el cambio en sí que porque no se gestiona la transición. Un sistema puede entrar en producción el lunes mientras las personas que lo usan siguen aferradas a la antigua manera de trabajar.

Por tanto, el modelo de transición de Bridges desplaza la atención del plan del cambio a la experiencia de las personas que lo viven.

1. El final, la pérdida y el desprendimiento. Toda transición comienza con un final. Las personas pierden algo —una rutina, un equipo, una pericia, un estatus, una sensación de competencia— y necesitan reconocerlo y desprenderse de ello antes de poder abrazar lo nuevo.
2. La zona neutral. La antigua manera ha desaparecido, pero la nueva aún no se ha consolidado. La incertidumbre y la ansiedad tienden a aumentar y la productividad puede caer. La zona neutral es también un periodo de creatividad, porque los antiguos supuestos se relajan.
3. El nuevo comienzo. Las personas desarrollan una nueva identidad, energía y sentido de propósito, y empiezan a trabajar de la nueva manera con compromiso.

Las fases se solapan en lugar de sucederse de forma ordenada, y una persona puede encontrarse en fases distintas para distintas partes del mismo cambio.

Por tanto, el modelo de transición de Bridges describe un proceso que empieza con un final y termina con un comienzo, al revés de como se redactan la mayoría de los planes de cambio.

En Harbourside Council, tres oficinas locales se fusionan en un único centro de servicios.

• Final: identificar quién pierde qué, incluidas las pérdidas menos evidentes, como los compañeros de siempre y el estatus de ser el experto. Reconocer las pérdidas abiertamente, marcar el cierre de las antiguas oficinas y tratar su historia con respeto.
• Zona neutral: explicar que un periodo de incertidumbre es normal. Fijar objetivos a corto plazo, crear funciones y rutinas temporales, mantener una comunicación frecuente e invitar a aportar ideas sobre cómo debería funcionar el nuevo centro.
• Nuevo comienzo: explicar el propósito de la fusión, dar una imagen de cómo será el centro, compartir el plan para llegar a él y dejar claro el papel que desempeñará cada persona. Estos cuatro elementos suelen resumirse como propósito, imagen, plan y papel (purpose, picture, plan and part).

Por tanto, el apoyo en el modelo de transición de Bridges es específico de cada fase: lo que ayuda en la zona neutral no es lo que ayuda al principio.

El modelo resulta más útil cuando un cambio pide a las personas que renuncien a algo que valoran: una fusión, una reestructuración, una nueva manera de trabajar que resta relevancia a la pericia existente o un cambio prolongado en el que se instala el cansancio.

Funciona bien junto con un modelo que secuencie la vertiente organizacional del cambio, como los ocho pasos de Kotter o las tres etapas de Lewin. El modelo organizacional planifica lo que hace la organización; el modelo de Bridges planifica cómo apoyar a las personas que lo viven.

Es menos útil como plan de proyecto independiente, porque no define actividades, funciones ni hitos.

Por tanto, el modelo de transición de Bridges es una perspectiva sobre la vertiente humana de un cambio, más que un método de cambio completo.

El modelo surgió del trabajo de Bridges como consultor, no de estudios controlados, por lo que sus fases son una descripción práctica, no una medición validada.

Describe bien la experiencia individual, pero ofrece poca orientación sobre las palancas organizacionales, como la estructura, los sistemas o los incentivos.

La zona neutral no tiene una duración definida, lo que dificulta planificar en función del modelo. Los líderes a veces la interpretan como una fase que hay que atravesar deprisa, cuando Bridges la presenta como necesaria.

Por tanto, el modelo de transición de Bridges se combina mejor con un enfoque de cambio organizacional y con indicadores de adopción.