Modelo de cambio en tres etapas de Lewin

1. Descongelamiento. La manera actual de trabajar se mantiene gracias a fuerzas que se equilibran entre sí. Antes de que nada se mueva, ese equilibrio tiene que alterarse: las personas necesitan ver que la situación presente ya no es adecuada, y las fuerzas que la mantienen tienen que debilitarse.
2. Cambio (movimiento). El grupo pasa a un nuevo nivel de comportamiento: nuevas rutinas, nuevas normas de trabajo, nuevas estructuras. Lewin llamó a esta etapa «moving» (movimiento).
3. Recongelamiento. El nuevo nivel se estabiliza para que no retroceda. Los procedimientos, los indicadores, las normas y los incentivos se alinean con el nuevo comportamiento.

La formulación del propio Lewin hablaba de descongelar el nivel presente, pasar al nuevo nivel y congelar ahí la vida del grupo. El término «refreezing» (recongelamiento) se impuso gracias a autores posteriores.

Por tanto, el modelo de cambio en tres etapas de Lewin describe el cambio como el paso de un estado estable a otro, con esfuerzo necesario en ambos extremos.

Kurt Lewin fue un psicólogo social que fundó el estudio de la dinámica de grupos y desarrolló la teoría de campo y la investigación-acción. En “Frontiers in Group Dynamics” (1947), publicado poco después de su muerte, describió las situaciones sociales como equilibrios cuasiestacionarios sostenidos por fuerzas opuestas, la idea en la que se basa el análisis de campo de fuerzas. Los tres pasos aparecen en esa obra como un breve pasaje sobre cómo pueden desplazarse esos equilibrios.

La atribución es objeto de debate. Cummings, Bridgman y Brown (2016) sostienen que Lewin escribió solo unas pocas líneas sobre los tres pasos y que el ordenado modelo «descongelamiento, cambio, recongelamiento» se construyó en gran parte después de su muerte, sobre todo en los manuales de gestión. Burnes (2020) responde que la idea de los tres pasos fue una parte real e integral del enfoque planificado de Lewin, vinculada a la teoría de campo, a la dinámica de grupos y a la investigación-acción.

Ambas partes coinciden en que la obra general de Lewin es más rica de lo que sugiere el diagrama de tres casillas.

Por tanto, conviene atribuir con cautela a Lewin el modelo de cambio en tres etapas: la idea es suya, mientras que su presentación popular debe mucho a autores posteriores.

Larchfield Logistics está sustituyendo los comprobantes de entrega en papel por la prueba de entrega en dispositivos portátiles.

• Descongelamiento: los responsables de los centros de distribución comparten datos sobre las entregas en disputa y el tiempo que los conductores pierden persiguiendo firmas. Los conductores participan en la elección del dispositivo y en la prueba de las pantallas, lo que debilita el temor de que el cambio tenga que ver con la vigilancia.
• Cambio: un centro prueba los dispositivos en piloto, los conductores reciben formación práctica y funciona una línea de soporte durante las primeras semanas. El feedback da lugar a dos cambios de pantalla antes del despliegue general.
• Recongelamiento: se retiran los formularios en papel, se reescribe el procedimiento del centro, la cumplimentación de la prueba de entrega pasa a ser un indicador semanal del equipo y los nuevos conductores solo aprenden el proceso con el dispositivo portátil.

Aquí, recongelar significa lo bastante estable como para poder contar con ello, no fijado para siempre: Larchfield prevé nuevos cambios en los dispositivos.

Aplicado de este modo, el modelo de cambio en tres etapas de Lewin recuerda a un equipo que un cambio debe prepararse antes de empezar y anclarse después de implantarse.

El modelo resulta más útil cuando un cambio tiene un antes y un después claros: un nuevo sistema, una reestructuración, un traslado, una nueva política. Ofrece a los patrocinadores (sponsors) y a los equipos un lenguaje común sencillo y les recuerda que la preparación y la estabilización forman parte del trabajo, no son extras.

También sirve de marco para modelos más detallados. Los ocho pasos de Kotter pueden leerse como una versión más completa del mismo arco, y el análisis de campo de fuerzas aporta a la etapa de descongelamiento una herramienta práctica.

Es menos útil cuando el cambio es continuo o emergente, por ejemplo en una organización que ajusta sus servicios cada pocas semanas. En ese contexto, el «recongelamiento» puede malinterpretarse como una llamada a bloquearlo todo.

Por tanto, el modelo de cambio en tres etapas de Lewin es un recurso para enmarcar cambios puntuales más que un método detallado.

Los puntos fuertes del modelo son su sencillez y su idea de que un estado estable debe alterarse antes de poder moverse.

Burnes (2004) resume las principales críticas formuladas al enfoque planificado de Lewin y sostiene que varias de ellas interpretan mal a Lewin:

• Supone estados estables. Muchas organizaciones afrontan un cambio continuo, por lo que un estado final congelado no es realista.
• Se adapta al cambio incremental. Los críticos lo consideran menos útil para las transformaciones grandes y rápidas.
• Ignora el poder y la política. No aborda el conflicto entre grupos de interés.
• Es descendente. Puede interpretarse como que la dirección decide y los empleados son movidos.

A estas críticas, el debate sobre la atribución añade un límite más: el diagrama de tres pasos es una simplificación, y parte de lo que se critica puede corresponder a interpretaciones posteriores y no a Lewin.

El modelo también dice poco sobre la experiencia individual, por lo que a menudo se combina con el modelo de transición de Bridges.

Por tanto, el modelo de cambio en tres etapas de Lewin es un marco de partida útil, que se combina mejor con herramientas de diagnóstico, de liderazgo y de apoyo individual.