Modelo 7S de McKinsey

Los elementos «duros» son más fáciles de definir y de cambiar por decisión: se puede publicar un nuevo organigrama o implantar un nuevo sistema. Los elementos «blandos» son más difíciles de describir y cambian despacio; sin embargo, a menudo deciden si los cambios en los elementos duros se consolidan.

Por tanto, el modelo 7S de McKinsey pide al gestor del cambio que mire más allá de los elementos duros por los que empiezan la mayoría de los planes.

En el diagrama habitual, los siete elementos se dibujan como círculos conectados, con los valores compartidos en el centro y una línea desde ellos hasta cada uno de los otros seis. Esa posición indica que los valores compartidos influyen en todos los demás elementos y reciben su influencia.

El elemento central se llamó primero superordinate goals (objetivos superiores); más tarde pasó a llamarse shared values (valores compartidos), la denominación usada en *In Search of Excellence* (1982).

El argumento central de los autores, resumido en el título del artículo, es que la estructura por sí sola no es la organización. Una reorganización que ignora los valores compartidos, el estilo y las habilidades probablemente dejará intacta la antigua manera de trabajar.

Por tanto, el modelo 7S de McKinsey sitúa los valores compartidos en el centro para mostrar que ningún elemento puede cambiarse de forma aislada.

En el análisis de impacto del cambio, el modelo funciona como una lista de verificación de las áreas que hay que examinar en la situación actual y en la futura.

En Harbourside Council, las solicitudes de licencias urbanísticas pasan del papel a un servicio en línea. El cambio evidente afecta a los sistemas. Una revisión 7S pregunta qué más se mueve:

1. Estructura: ¿pasa ahora a encargarse de la recepción de solicitudes un equipo digital central, en lugar de las oficinas de zona?
2. Personal: ¿se reducen algunos puestos mientras otros crecen?
3. Habilidades: ¿necesitan los técnicos trabajar con expedientes en línea y responder a las consultas por escrito?
4. Estilo: ¿evaluarán los mandos el desempeño por los expedientes cerrados en lugar de por el esfuerzo visible?
5. Valores compartidos: ¿se ve el ayuntamiento a sí mismo como un servicio para los solicitantes o como un guardián?
6. Estrategia: ¿el objetivo es reducir costes, decidir más rápido o ambas cosas, y respaldan ese objetivo los demás elementos?

Cada respuesta se convierte en un área de impacto que hay que evaluar para cada grupo afectado.

Utilizado de este modo, el modelo 7S de McKinsey convierte un «cambio de sistema» en una imagen completa de todo lo que toca el cambio.

El punto fuerte del modelo es su amplitud: en una sola imagen, recuerda a los líderes que la estrategia, las personas y la cultura están vinculadas. Sus límites se derivan de ese mismo diseño.

• De diagnóstico, no un método. Muestra lo que está desalineado, pero no cómo corregirlo ni en qué orden.
• Estático. Describe la organización en un momento dado y no representa cómo se desarrolla el cambio.
• Centrado en el interior. El entorno externo, como los clientes, la normativa y los competidores, no es uno de los elementos.
• Evidencia limitada. Surgió del trabajo de consultoría de McKinsey; no afirma vínculos causales comprobados entre sus elementos.
• Los elementos blandos son difíciles de evaluar. Los juicios sobre el estilo o los valores compartidos dependen de a quién se pregunte.

Por tanto, el modelo 7S de McKinsey se combina mejor con un modelo de proceso para el «cómo» y con las aportaciones de las personas que trabajan en cada área.