La cultura organizacional en el cambio

Edgar Schein, psicólogo social del MIT, definió la cultura como los supuestos básicos compartidos que un grupo ha aprendido al resolver sus problemas de adaptación al entorno externo y de trabajo conjunto en su interior. Los supuestos que funcionaron lo bastante bien se enseñan a los recién llegados como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Dos aspectos importan para el cambio. La cultura es aprendida, por lo que puede volver a aprenderse, aunque despacio. Y la cultura es compartida: pertenece a un grupo, de modo que una organización puede albergar varias subculturas, por ejemplo en operaciones, finanzas o una oficina regional.

La cultura organizacional es, por tanto, el contexto en el que aterriza todo cambio, no un tema secundario de recursos humanos.

1. Artefactos. Todo lo visible: la distribución de la oficina, la vestimenta, el lenguaje, las reuniones, las ceremonias, los procesos publicados. Los artefactos son fáciles de observar pero difíciles de interpretar: la misma oficina abierta puede significar apertura o vigilancia.
2. Valores declarados. Lo que la organización dice creer: declaraciones de valores, estrategias, normas enunciadas. Solo explican el comportamiento cuando coinciden con el nivel más profundo.
3. Supuestos básicos. Creencias tan dadas por sentadas que rara vez se discuten, como «a los directivos nunca se les cuestiona en público». Son la verdadera fuente del comportamiento.

Cuando los valores declarados y los supuestos no coinciden, el comportamiento sigue a los supuestos. En Harbourside Council, los líderes anuncian un valor de apertura, pero el personal sigue evitando plantear problemas en las reuniones, porque el supuesto vigente es que las malas noticias perjudican la carrera.

El modelo de cultura organizacional de Schein lleva, por tanto, al gestor del cambio a mirar por debajo de la superficie visible.

El clima es la percepción compartida de cómo se siente trabajar hoy en la organización: lo que las personas ven que se recompensa, se apoya y se espera. Algunos textos sobre el cambio lo llaman el estado de ánimo (mood) de la organización.

Schneider, Ehrhart y Macey (2013) describen ambos como conceptos relacionados: el clima refleja lo que las personas viven, la cultura explica por qué existen esas prácticas.

La cultura organizacional y el clima no deben, por tanto, confundirse: una mejor puntuación de implicación no significa que la cultura haya cambiado.

En Larchfield Logistics, un nuevo proceso de planificación colaborativa choca con un supuesto profundo: que cada depósito compite con los demás. De ello se derivan tres implicaciones:

• Evaluar el encaje desde el principio. Analice cómo el cambio se alinea con los supuestos actuales o los contradice. Un cambio que los contradice necesita más tiempo, más atención del liderazgo y más apoyo.
• Actuar sobre el comportamiento, no sobre los eslóganes. Las nuevas declaraciones de valores solo cambian los artefactos y los valores declarados. Los supuestos se transforman cuando se ensayan nuevos comportamientos, estos dan resultado y se refuerzan con lo que los líderes miden, recompensan y atienden.
• Prever la ansiedad. Cuestionar supuestos compartidos amenaza la identidad. Schein relaciona esto con la ansiedad de aprendizaje, que debe reducirse en lugar de ignorarse.

La cultura organizacional es, por tanto, a la vez una restricción para el cambio y, en los cambios de mayor envergadura, una de las cosas que deben cambiar.

• Confundir la cultura con el cartel de valores. El cartel es un artefacto; la cultura es lo que las personas dan por supuesto cuando nadie las observa.
• Suponer que existe una sola cultura. Las subculturas de distintas funciones o centros pueden reaccionar de forma opuesta al mismo cambio.
• Intentar cambiar la cultura directamente. La cultura es el resultado de una experiencia compartida. Cambia como consecuencia de nuevas prácticas que funcionan.
• Atribuir toda resistencia a «la cultura». Parte de la resistencia tiene que ver con la carga de trabajo, las habilidades o un diseño defectuoso, y requiere una solución práctica.

La cultura organizacional se aborda mejor, por tanto, como algo que hay que comprender y con lo que hay que trabajar, no como una palanca que accionar.