El patrocinador del cambio

El patrocinador es el dueño del cambio en nombre de la organización. Sus responsabilidades suelen incluir:

• Autorizar el cambio y fijar su dirección y su prioridad frente a otros trabajos.
• Asegurar los recursos: presupuesto, personas y tiempo.
• Tomar decisiones que exceden la autoridad del equipo del proyecto o del equipo del cambio, y eliminar obstáculos.
• Exigir cuentas a otros líderes sobre su apoyo al cambio en sus áreas.
• Dar ejemplo adoptando personalmente las nuevas formas de trabajar.

En la gobernanza formal de proyectos, la misma persona suele ostentar un título de gobernanza como ejecutivo (executive) o senior responsible owner. El título de gobernanza cubre el business case; el rol de patrocinador cubre el liderazgo de las personas a lo largo del cambio. Daryl Conner describió a los patrocinadores como quienes tienen el poder de legitimar un cambio, y distinguió al patrocinador iniciador de los patrocinadores sustentadores, que lo mantienen vivo en cada área.

El patrocinador del cambio responde, por lo tanto, del cambio en su conjunto, no solo de su aprobación.

Tres comportamientos se repiten en la literatura de gestión del cambio.

1. Participación activa y visible. El patrocinador se mantiene implicado de principio a fin: asiste a los eventos clave, se interesa por el avance y se le ve utilizar las nuevas formas de trabajar. La visibilidad después del lanzamiento importa tanto como en el lanzamiento.
2. Formar una coalición de líderes. Un solo patrocinador rara vez controla todas las áreas que toca un cambio. Los patrocinadores eficaces suman a pares y directivos de esas áreas para que respalden el cambio de forma coherente. Kotter llama a este grupo coalición conductora.
3. Comunicar el porqué. Las personas quieren oír las razones de un cambio de boca del líder que tiene autoridad sobre él. El patrocinador explica las razones de negocio, el riesgo de no cambiar y lo que el cambio significa para la organización, y repite el mensaje a lo largo del tiempo.

Un patrocinador del cambio eficaz combina los tres: presencia, aliados y argumentos claros a favor del cambio.

Los patrocinadores están muy ocupados y a menudo son nuevos en el rol. El gestor del cambio les ayuda a desempeñarlo bien:

• Coaching al patrocinador sobre lo que exige el rol, en especial si es la primera vez que lo ejerce.
• Una hoja de ruta del patrocinador que muestra cuándo debe aparecer, decidir o comunicar a lo largo de la vida del cambio.
• Mensajes clave redactados para que el patrocinador los adapte con sus propias palabras.
• Informes sobre el feedback, la resistencia y la adopción, para que el patrocinador conozca los problemas a tiempo.
• Preparación para las preguntas difíciles antes de las reuniones generales y las visitas a los equipos.

En Brightwater Health, el gestor del cambio de un nuevo proceso de flujo de pacientes entrega a la directora de operaciones una hoja de ruta de una página con seis momentos que requieren su presencia, desde la sesión informativa de lanzamiento hasta una revisión con los supervisores de planta a los tres meses.

El gestor del cambio apoya al patrocinador del cambio pero no puede sustituirlo, porque la autoridad pertenece al patrocinador.

Un patrocinio débil rara vez se anuncia. Las señales de alerta son indirectas:

• El patrocinador aparece en el lanzamiento y no se le vuelve a ver.
• Otros líderes de alto nivel envían mensajes contradictorios o, sin decirlo, dan al cambio una prioridad baja.
• Los mandos directos tratan el cambio como opcional porque nadie les pregunta por él.
• Las decisiones esperan semanas a que el patrocinador les preste atención.
• Las personas describen el cambio como «el proyecto de TI» o «la iniciativa de RR. HH.» en lugar de como una prioridad del negocio.

La respuesta del gestor del cambio es plantear la cuestión directamente al patrocinador, con evidencias como la asistencia, el feedback y los datos de adopción, y acordar acciones concretas. Si el patrocinador no puede dedicar el tiempo necesario, las opciones honestas son buscar patrocinadores adicionales o redefinir el alcance del cambio.

Un patrocinio débil del cambio es un riesgo que debe gestionarse abiertamente, no un problema que se sortea en silencio.