Redes de agentes del cambio

Una red de agentes del cambio es un conjunto de personas, por lo general de muchos equipos y niveles, que apoyan cada una un cambio en su propia área y están conectadas entre sí y con el equipo del cambio. Las organizaciones las llaman agentes del cambio, promotores (champions), embajadores o, en los cambios de sistemas, superusuarios.

La red es una estructura, no una simple lista de nombres. Sus miembros comparten información, se reúnen con regularidad, aprenden unos de otros y disponen de un canal definido con el equipo del cambio. Un solo agente del cambio influye en un área; la red permite al gestor del cambio ver e influir en toda la organización a la vez.

La mayoría de las redes son temporales. Se crean para un cambio concreto y se disuelven, o se transfieren a la operación habitual, una vez que el cambio está consolidado.

Una red de agentes del cambio es, por lo tanto, una forma deliberada de situar a personas locales de confianza en el centro de un cambio.

Destacan tres beneficios.

• Alcance. El equipo del cambio no puede mantener todas las conversaciones en todos los lugares. Los agentes de cada equipo, centro o turno amplían ese alcance, incluso a los turnos de noche, al personal en remoto y a los puestos de primera línea que la comunicación central suele pasar por alto.
• Feedback bidireccional. Los mensajes salen y las inquietudes vuelven. Los agentes oyen las preguntas que las personas no hacen en las reuniones generales, detectan las soluciones provisionales e informan de los problemas de adopción cuando todavía son pequeños. El equipo del cambio se entera de lo que realmente está ocurriendo.
• Credibilidad local. Las personas confían en los colegas que comparten su trabajo. Un agente puede explicar el cambio en el lenguaje del equipo y decir con honestidad cómo funciona en la práctica.

La red también desarrolla capacidades: los agentes aprenden habilidades de cambio que permanecen en la organización cuando termina el proyecto.

Una red de agentes del cambio no sustituye el liderazgo visible del patrocinador, el rol del mando directo ni la formación formal. Hace que cada uno de ellos sea más eficaz.

El valor de una red de agentes del cambio reside, por lo tanto, tanto en lo que trae de vuelta como en lo que difunde.

La selección decide si la red tiene influencia. Criterios útiles:

• Respetados por sus pares, por su competencia y su ecuanimidad, no solo por los directivos.
• Saben cómo se hace realmente el trabajo en su área, incluidas las soluciones provisionales informales.
• Bien conectados en su equipo y con los equipos vecinos.
• Dispuestos a asumir el rol, y capaces tanto de escuchar como de explicar.
• Cubren el mapa: cada área, turno y lugar afectado cuenta con alguien.

Conviene evitar dos atajos. Elegir solo a personas que han elogiado el cambio produce una red que los colegas perciben como la voz de la dirección. Una persona respetada con dudas honestas puede ser más persuasiva, porque los colegas confían en las opiniones equilibradas. Elegir a personal de la sede central, o a quien tenga tiempo libre, hace perder la credibilidad local.

Una red de agentes del cambio es, por lo tanto, tan sólida como la reputación local de las personas elegidas para formarla.

En Brightwater Health, un nuevo proceso de derivación electrónica se implanta en doce clínicas. El gestor del cambio crea la red en cinco pasos:

1. Acordar el tiempo con los mandos directos. El jefe directo de cada promotor acuerda cuántas horas semanales requiere el rol y ajusta su carga de trabajo. Sin un tiempo acordado, el rol compite con el trabajo habitual y se va abandonando sin que nadie lo note.
2. Definir el rol. Una breve descripción establece lo que hacen los promotores (informar a su clínica, apoyar a sus colegas, recoger feedback) y lo que no hacen (decisiones de diseño, control del cumplimiento).
3. Formarlos. Los promotores aprenden el nuevo proceso antes que sus colegas, además de habilidades básicas de escucha, coaching y gestión de la resistencia.
4. Apoyarlos. Una llamada periódica de la red permite compartir novedades, problemas y soluciones; el equipo del cambio responde con rapidez a las preguntas e informa de lo que se ha hecho con el feedback.
5. Reconocer y cerrar. La contribución es visible para la alta dirección y en los procesos de evaluación del desempeño, y la red tiene un cierre o una transferencia planificados.

Crear una red de agentes del cambio es, por lo tanto, una tarea de diseño: el tiempo, el rol, la formación y el apoyo deciden si funciona.

• Una red que solo existe sobre el papel: nombres en una lista, sin tiempo y sin reuniones.
• Tráfico en un solo sentido: los agentes se usan solo para difundir mensajes y su feedback se ignora. Pronto dejan de informar de los problemas.
• Sin un rol definido: una red informal sin expectativas se dispersa y pierde el foco.
• Demasiado lejos del equipo del cambio: los agentes reciben las noticias al mismo tiempo que todos los demás y no pueden responder preguntas.
• Dimensionar con una fórmula: el número adecuado depende de lo dispersas que estén las personas afectadas y de la profundidad del cambio, no de una proporción fija.

Cada uno de estos errores convierte una red de agentes del cambio, de canal de influencia, en una carga administrativa.