Análisis de campo de fuerzas

Las fuerzas impulsoras empujan una situación hacia el cambio deseado. Las fuerzas restrictivas la empujan de vuelta hacia la situación actual.

Ambos tipos pueden proceder del interior o del exterior de la organización, y ambos pueden ser racionales o emocionales:

• Entre las fuerzas impulsoras pueden figurar las quejas de los clientes, un plazo normativo, el compromiso de un patrocinador (sponsor) o la frustración del personal con las soluciones provisionales.
• Entre las fuerzas restrictivas pueden figurar el miedo a perder el empleo, la falta de competencias, un incentivo que premia la antigua manera, prioridades que compiten entre sí o un sistema que aún no da soporte al nuevo proceso.

Las dos listas no son imágenes especulares. Una fuerza restrictiva suele ser un obstáculo concreto que puede eliminarse, mientras que una fuerza impulsora suele ser una presión general.

Por tanto, el análisis de campo de fuerzas hace visibles ambos lados de un cambio en una sola imagen, en lugar de centrarse únicamente en los argumentos a favor del cambio.

Lewin observó que muchas situaciones sociales, como el nivel de producción de un equipo o los hábitos de trabajo de un grupo, se mantienen más o menos constantes a lo largo del tiempo aunque estén sometidas a presiones desde muchas direcciones. Las describió como equilibrios cuasiestacionarios: el nivel fluctúa un poco, pero se mantiene donde está porque las fuerzas que empujan hacia arriba y las que empujan hacia abajo se compensan.

De ello se derivan dos consecuencias prácticas:

• Para cambiar el nivel, debe cambiar el equilibrio. Un empuje puntual puede mover las cosas brevemente, pero el nivel vuelve a su sitio en cuanto el empuje cesa.
• Importa cómo se desplaza el equilibrio. Añadir fuerzas impulsoras tiende a aumentar la tensión, porque las fuerzas restrictivas responden empujando. Debilitar las fuerzas restrictivas permite que el nivel se mueva con menos conflicto.

Por eso el modelo de tres etapas de Lewin empieza con el descongelamiento.

Por tanto, el equilibrio cuasiestacionario es la idea que da sentido al análisis de campo de fuerzas: explica por qué las situaciones estables se resisten al cambio.

Harbourside Council quiere que sus equipos de vivienda y de prestaciones compartan un único expediente para cada residente.

1. Definir el cambio. Escribir la situación actual y la situación objetivo en la parte superior de la página, en términos concretos.
2. Enumerar las fuerzas impulsoras con las personas afectadas: residentes que repiten su historia, registro duplicado de datos, una observación de auditoría.
3. Enumerar las fuerzas restrictivas: autorizaciones separadas para compartir datos, objetivos distintos por equipo, inquietudes por la carga de trabajo, un sistema de expedientes antiguo.
4. Puntuar cada fuerza según su intensidad (véase la sección siguiente).
5. Revisar la imagen. Preguntarse si falta alguna fuerza, si alguna está duplicada o si en realidad son dos fuerzas.
6. Elegir las acciones. Empezar por las fuerzas restrictivas más intensas sobre las que el equipo pueda influir y, después, reforzar las impulsoras.
7. Asignar responsables y volver a revisar. Las fuerzas cambian a medida que avanza el trabajo, por lo que conviene repetir el análisis en los momentos clave.

En Harbourside, las primeras acciones del equipo fueron un acuerdo conjunto para compartir datos y un objetivo común, no más mensajes sobre los beneficios.

Realizado de este modo, el análisis de campo de fuerzas convierte un debate sobre si cambiar en un plan sobre qué cambiar primero.

La puntuación es un añadido habitual de los profesionales; los textos del propio Lewin no usan ninguna escala numérica. Los equipos suelen valorar cada fuerza de 1 (débil) a 5 (intensa) y dibujar flechas de longitud proporcional.

Conviene tener en cuenta tres precauciones:

• Las puntuaciones son juicios. Sirven para estimular el debate; no son mediciones.
• Los totales no deciden. Un total impulsor más alto no significa que el cambio vaya a tener éxito, porque las fuerzas no son independientes y no se suman sin más.
• Intensidad no es prioridad. Una fuerza intensa sobre la que el equipo no puede influir puede importar menos que una moderada que sí puede eliminar.

Por tanto, la puntuación del análisis de campo de fuerzas funciona mejor como una forma de acordar prioridades que como un cálculo.

Los puntos fuertes de la técnica son su sencillez, el equilibrio que establece entre apoyo y resistencia, y su orientación a la acción.

Sus limitaciones:

• Datos de entrada subjetivos. Las fuerzas y las puntuaciones reflejan la opinión de las personas presentes en la sala. Las voces dominantes o un grupo reducido pueden sesgar la imagen.
• Una instantánea. El análisis muestra un momento; las fuerzas cambian en cuanto empieza el cambio.
• Las fuerzas interactúan. Eliminar una restricción puede reforzar otra, y el diagrama simple no muestra estos vínculos.
• Una versión empobrecida de la teoría de Lewin. Burnes y Cooke (2013) sostienen que la herramienta de los talleres carece del rigor de la teoría de campo de Lewin; Swanson y Creed (2014) añaden que las fuerzas cambian y pueden invertirse.
• La resistencia vista solo como obstáculo. Algunas fuerzas restrictivas aportan información útil sobre fallos del propio cambio.

Por tanto, el análisis de campo de fuerzas se usa mejor como una conversación estructurada, repetida a lo largo del tiempo y contrastada con otras evidencias.