Modelo ADKAR®

Cada letra es un resultado que alcanza una persona, no una actividad que ejecuta el proyecto.

1. Awareness (conciencia). La persona comprende qué cambia y por qué: la razón de negocio y el riesgo de quedarse como se está.
2. Desire (deseo). La persona decide apoyar el cambio y participar en él. El deseo es una elección personal: se puede influir en él, pero no ordenarlo.
3. Knowledge (conocimiento). La persona sabe cómo trabajar de la nueva manera: los pasos, las herramientas, las nuevas responsabilidades.
4. Ability (habilidad). La persona es realmente capaz de hacerlo, al nivel requerido, en su trabajo diario. Saber cómo hacerlo no es lo mismo que ser capaz de hacerlo.
5. Reinforcement (refuerzo). Algo mantiene el nuevo comportamiento: el reconocimiento, el feedback, los indicadores y la eliminación de los incentivos para volver atrás.

Los dos primeros elementos se refieren a la decisión de cambiar; los dos siguientes, a la capacidad de cambiar; el último, a sostener el cambio.

Por tanto, el modelo ADKAR® separa el querer cambiar del poder cambiar, que muchos planes tratan como una sola cosa.

Los elementos se construyen unos sobre otros. El Knowledge que se transmite a alguien sin Desire a menudo no se asimila; la Ability no puede desarrollarse sin Knowledge. El punto de bloqueo es el primer elemento de la secuencia en el que una persona está débil.

La lógica de diagnóstico se deriva de ese orden:

• Determinar en qué punto se encuentra la persona en cada elemento, normalmente mediante una conversación con su jefe directo.
• Identificar el primer elemento débil, no el más débil en términos generales.
• Concentrar el apoyo ahí antes de invertir en los elementos posteriores.

Promediar los cinco elementos oculta el punto de bloqueo. Una persona con Knowledge y Ability sólidos pero con poco Desire parece estar bien en promedio y, sin embargo, no adoptará el cambio.

Prosci ofrece sus propias herramientas de evaluación para este diagnóstico; no se reproducen aquí.

El punto de bloqueo convierte el modelo ADKAR® en una herramienta para decidir dónde actuar a continuación, y no solo en una descripción.

En Brightwater Health, el personal de enfermería está pasando de los relevos de turno verbales a un relevo electrónico estructurado.

Como herramienta de planificación, el equipo del cambio asocia cada elemento a actividades:

• Awareness: los responsables de planta explican las razones de seguridad del paciente a partir de los análisis de incidentes locales.
• Desire: las enfermeras jefe de turno conversan sobre lo que el cambio significa para cada equipo y escuchan las inquietudes sobre el tiempo.
• Knowledge: sesiones de formación breves sobre las pantallas de relevo.
• Ability: coaches de apoyo en planta durante las primeras semanas de relevos reales.
• Reinforcement: la calidad de los relevos se revisa en las reuniones breves del equipo y se retiran las antiguas hojas de papel.

Como herramienta de diagnóstico, al cabo de un mes una planta sigue usando papel. Las conversaciones muestran que las enfermeras conocen bien el sistema (Knowledge), pero dudan de que ahorre tiempo (Desire). El punto de bloqueo es Desire, por lo que más formación no ayudaría; sí lo harían un estudio de tiempos en esa planta y una colega de otra planta.

Utilizado de este modo, el modelo ADKAR® convierte un «no lo están usando» en una brecha concreta con una solución concreta.

El punto de partida de Hiatt es que las organizaciones no cambian por sí solas: los resultados mejoran solo cuando suficientes personas hacen su trabajo de otra manera. Una nueva estructura, sistema o proceso solo aporta sus beneficios cuando las personas lo adoptan.

El enfoque individual tiene consecuencias prácticas:

• Los mandos directos importan. Gran parte del trabajo sobre Desire, Ability y Reinforcement ocurre en conversaciones entre una persona y su jefe directo.
• El avance es desigual. Cada persona llega al punto de bloqueo en un elemento distinto, por lo que un mismo mensaje para todos rara vez funciona.
• Las visiones de grupo son agregados. La imagen de un equipo se construye a partir de las posiciones individuales; no se da por supuesta a partir del plan del proyecto.

El modelo se inscribe en la metodología más amplia de Prosci, que añade a su alrededor actividades a nivel de proyecto y de organización.

Por tanto, el modelo ADKAR® complementa, en lugar de sustituir, los modelos que guían la vertiente organizacional del cambio.

Los puntos fuertes del modelo son su claridad, su útil distinción entre Knowledge y Ability, y su lógica de diagnóstico.

Sus limitaciones:

• Base empírica. El modelo se apoya principalmente en la investigación y el benchmarking de la propia Prosci. Las pruebas independientes y revisadas por pares del modelo parecen ser pocas, por lo que conviene tratarlo como un marco práctico más que como una teoría validada.
• Secuencia lineal. Las personas reales retroceden: un revés en Ability puede erosionar el Desire. El orden fijo puede ocultarlo.
• Perspectiva individual. La baja adopción puede deberse al propio cambio, por ejemplo a un proceso mal diseñado o a objetivos contradictorios. Presentarla como una carencia en el Desire de una persona supone el riesgo de culpar a las personas de problemas del sistema.
• Poco sobre liderazgo y secuenciación. El modelo dice lo que necesita cada persona, no cómo los patrocinadores (sponsors) generan impulso en toda la organización.
• Materiales propietarios. El nombre es una marca registrada, y las herramientas y la formación oficiales pertenecen a Prosci.

Por tanto, el modelo ADKAR® resulta más útil junto con un modelo de cambio organizacional y con una mente abierta sobre lo que la resistencia está señalando.