El modelo de cambio de Satir

El modelo sigue el desempeño y los sentimientos de un grupo a lo largo del tiempo, de un estado estable al siguiente.

1. Statu quo tardío. El trabajo es conocido y el desempeño es predecible, aunque no sea ideal.
2. Resistencia. Llega un elemento extraño: un sistema nuevo, una reorganización, un nuevo líder. Las personas primero lo rechazan negándolo, evitándolo o buscando culpables.
3. Caos. Las formas antiguas ya no funcionan y las nuevas todavía no están implantadas. Las emociones se intensifican y el desempeño se vuelve irregular y, a menudo, cae.
4. Integración. Una idea transformadora ayuda a las personas a ver cómo el nuevo elemento puede funcionar para ellas. Practican, y el desempeño sube.
5. Nuevo statu quo. El cambio se convierte en la nueva normalidad, normalmente a un nivel superior al anterior.

Las versiones difieren: algunas tratan la resistencia como parte de la reacción al elemento extraño y no como una etapa independiente.

Por lo tanto, el modelo de cambio de Satir describe el cambio como un paso por el caos, desencadenado desde fuera y resuelto desde dentro.

Virginia Satir fue una terapeuta familiar estadounidense. Usaba el modelo para ayudar a familias y personas a entender por qué un cambio, incluso uno bienvenido, primero hace que las cosas parezcan empeorar. Se describe en *The Satir Model: Family Therapy and Beyond*, escrito con John Banmen, Jane Gerber y Maria Gomori.

Más tarde, Gerald M. Weinberg lo aplicó a los equipos de software y a sus responsables, y consultores de software como Steven M. Smith lo difundieron en la práctica tecnológica.

Por lo tanto, el modelo de cambio de Satir es un modelo terapéutico que pasó al ámbito de la gestión, no un marco diseñado para las organizaciones.

En Larchfield Logistics entra en producción un nuevo sistema de gestión de almacenes. Un gestor del cambio usa el modelo para planificar el apoyo en cada etapa.

• Antes de la puesta en producción: avisar a los supervisores de que habrá una caída, para que no la interpreten como un fracaso ni la sancionen.
• Resistencia: escuchar las objeciones y separar los defectos reales de la incomodidad ante lo nuevo.
• Caos: proteger a las personas de presión adicional, mantener objetivos realistas y evitar añadir más cambios.
• Integración: hacer visible la idea transformadora, por ejemplo un preparador de pedidos que muestra cómo el escáner le ahorra desplazamientos. Después, dar tiempo para practicar.
• Nuevo statu quo: confirmar las nuevas rutinas y medir si el desempeño se ha estabilizado por encima del nivel anterior.

Usado así, el modelo de cambio de Satir ayuda a los líderes a tolerar el caos en lugar de cortarlo antes de tiempo.

La fortaleza del modelo es su mensaje sencillo: una caída del desempeño es una parte normal del cambio, y la salida proviene de una nueva comprensión, no de más presión.

Su base de evidencia es la experiencia clínica, no la investigación controlada en organizaciones, y la forma de la curva es ilustrativa, no medida.

Describe lo que viven las personas, pero no ofrece orientación sobre el patrocinio, la estructura, la planificación de la comunicación ni el refuerzo. Además, supone un solo elemento extraño a la vez, mientras que muchas organizaciones llevan adelante cambios superpuestos.

Por lo tanto, el modelo de cambio de Satir se aprovecha mejor como un lenguaje compartido sobre el lado humano del cambio, junto a un modelo de proceso.