El ciclo de cambio continuo

Un ciclo de cambio continuo trata el cambio como un bucle, en lugar de como un proyecto con un inicio y un final. La organización hace un cambio pequeño, aprende del resultado, ajusta y vuelve a empezar. A lo largo de muchos ciclos, los cambios pequeños se suman hasta formar uno grande.

Karl Weick y Robert Quinn distinguieron dos tipos de cambio organizacional. El cambio episódico es poco frecuente, discontinuo e intencional: una reestructuración o la sustitución de un sistema. El cambio continuo es permanente, evolutivo y acumulativo, y está hecho de muchos ajustes pequeños en el trabajo diario.

Shona Brown y Kathleen Eisenhardt estudiaron seis empresas informáticas que cambiaban de forma continua y observaron que las que tenían éxito combinaban una estructura limitada con transiciones rítmicas y marcadas por el tiempo.

Por lo tanto, el ciclo de cambio continuo es una forma de hacer que el cambio forme parte del trabajo normal, en lugar de interrumpirlo.

El bucle mejor documentado proviene de la mejora de la calidad. Walter Shewhart describió en 1939 un ciclo de especificación, producción e inspección. W. Edwards Deming enseñó una versión en Japón en 1950, donde se conoció como Plan–Do–Check–Act (PDCA). Más tarde, Deming prefirió Plan–Do–Study–Act (PDSA), con el argumento de que «study» (estudiar) describe el aprendizaje mejor que «check» (verificar).

1. Plan (planificar): enunciar el cambio, predecir su efecto y decidir cómo medirlo.
2. Do (hacer): probarlo a pequeña escala.
3. Study (estudiar): comparar los resultados con la predicción.
4. Act (actuar): adoptar, adaptar o abandonar el cambio, y planificar el siguiente ciclo.

El diagrama de esta página muestra el PDSA como un ejemplo con fuente. No es el ciclo definido en el material del curso APMG, que usa sus propias etapas.

Por lo tanto, el ciclo de cambio continuo, en su forma PDSA, es un bucle de aprendizaje disciplinado, no una prueba aislada.

Brightwater Health quiere reducir las citas de consulta externa a las que los pacientes no acuden. En lugar de rediseñar de una vez el proceso de citación, un equipo de una consulta realiza ciclos cortos:

1. Ciclo 1: enviar un recordatorio por SMS dos días antes de las citas de una consulta, con la predicción de que habrá menos huecos perdidos. Las ausencias bajan un poco.
2. Ciclo 2: añadir una opción de respuesta para cancelar. Los huecos liberados ahora se vuelven a asignar, una mejora que el equipo no había previsto.
3. Ciclo 3: extender los recordatorios a dos consultas más y comprobar si el efecto se mantiene con otros grupos de pacientes.

Cada ciclo es lo bastante pequeño como para detenerlo si falla. El equipo registra predicciones y resultados, de modo que el aprendizaje se acumula de un ciclo a otro.

El ciclo de cambio continuo funciona, como en este caso, cuando el equipo puede probar cambios con rapidez y medir su efecto.

Los ciclos continuos convienen a cambios en los que la solución correcta no se conoce de antemano, en los que el entorno no deja de moverse y en los que las pruebas pequeñas son baratas y seguras. Encajan bien con la entrega ágil, que también trabaja en iteraciones cortas.

Encajan peor cuando un cambio debe producirse de una sola vez: un plazo regulatorio, una migración de sistema en una fecha única o una fusión. Son cambios episódicos, que se gestionan mejor con un enfoque planificado, aunque después pueden seguirles ciclos continuos para afianzar y mejorar la nueva forma de trabajar.

Muchas organizaciones combinan ambos: el cambio episódico para el giro estructural y los ciclos continuos para el refinamiento.

Por lo tanto, el ciclo de cambio continuo es un enfoque más dentro del repertorio de un gestor del cambio, que se elige según la situación.

Los ciclos iterativos tienen una larga trayectoria en la mejora de la calidad y son fáciles de enseñar. También tienen límites.

• No hay un modelo único. «Ciclo de cambio continuo» designa una familia de bucles. Las etiquetas y el número de etapas varían entre fuentes, lo que genera confusión.
• Ejecución deficiente. Una revisión sistemática del PDSA en el ámbito sanitario realizada por Michael Taylor y sus colegas observó que muchos de los proyectos publicados no seguían las características esenciales del método, como los ciclos iterativos y la medición a lo largo del tiempo.
• Fatiga del cambio. Un cambio constante sin resultados visibles puede agotar a las personas.
• Enfoque local. Los ciclos pequeños pueden pasar por alto problemas que requieren un cambio estructural o estratégico.

Por lo tanto, el ciclo de cambio continuo es más útil cuando se respeta su disciplina y cuando se inscribe en una dirección clara.