Gestionar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio describe por qué y cómo se oponen las personas. La gestión de la resistencia es lo que hace el equipo del cambio al respecto. Tiene dos vertientes:

• Proactiva: prever dónde es probable la resistencia y reducir sus causas antes de que aparezca.
• Reactiva: detectar la resistencia cuando surge, encontrar su causa y responder.

El gestor del cambio suele diseñar el enfoque. Los mandos directos llevan la mayor parte de las conversaciones, porque son los más cercanos a las personas afectadas. El patrocinador aporta autoridad y un compromiso visible, e interviene cuando otras vías no han funcionado.

Gestionar la resistencia al cambio es, por tanto, una línea de trabajo planificada con roles claros, no una reacción improvisada.

1. Anticipe. Utilice el análisis de impacto y el análisis de partes interesadas para prever dónde serán mayores las pérdidas, el trabajo adicional y la incertidumbre. Los cambios anteriores sirven de guía: los grupos que fueron mal tratados la última vez serán desconfiados.
2. Diagnostique las causas de fondo. Averigüe por qué un grupo se opone antes de decidir qué hacer.
3. Escuche. Cree vías seguras para expresar inquietudes: conversaciones de equipo, sesiones abiertas, agentes del cambio, preguntas anónimas. Escuche para comprender, no para rebatir.
4. Implique. Incorpore a las personas afectadas al diseño, a las pruebas y a los pilotos. La implicación reduce la pérdida de control y a menudo mejora la solución.
5. Responda a las inquietudes concretas. Información ante el malentendido, formación y coaching ante las inquietudes sobre la competencia, alivio de la carga de trabajo ante el esfuerzo adicional, cambios de diseño ante los defectos reales.
6. Escale con el patrocinador cuando sea necesario. Recurra a la autoridad del patrocinador cuando la resistencia persista entre mandos o grupos sobre los que el equipo del cambio no puede influir.
7. Haga seguimiento. La resistencia evoluciona a medida que el cambio pasa del anuncio al trabajo diario; siga comprobando después de la puesta en producción.

Gestionar la resistencia al cambio abarca, por tanto, desde la planificación hasta el refuerzo, no solo la puesta en producción.

El mismo comportamiento puede tener causas muy distintas. En Brightwater Health, parte del personal de enfermería sigue usando hojas en papel después de la puesta en producción de un nuevo sistema electrónico. Las conversaciones revelan cuatro grupos:

Más formación ayudaría al segundo grupo y frustraría al cuarto. Las causas de fondo también difieren entre grupos, por lo que un mismo diagnóstico no puede reutilizarse sin más en todas partes.

Gestionar la resistencia al cambio empieza, por tanto, por el diagnóstico, porque una respuesta que encaja con una causa puede empeorar otra.

En un artículo de 1979 de la Harvard Business Review, John Kotter y Leonard Schlesinger identificaron cuatro causas básicas de la resistencia: el interés propio, el malentendido y la falta de confianza, las valoraciones distintas del cambio y la baja tolerancia al cambio. A continuación describieron seis enfoques, resumidos aquí con nuestras palabras:

Aconsejaron elegir y combinar enfoques según la situación, en lugar de depender de uno solo.

Los enfoques de Kotter y Schlesinger ofrecen, por tanto, una gama de respuestas, en la que las opciones más contundentes tienen un coste creciente en confianza.

La mayor parte de la resistencia se aborda más cerca del trabajo: los mandos directos, los agentes del cambio y el equipo del cambio, mediante la escucha, la implicación y las respuestas a inquietudes concretas.

La intervención directa del patrocinador es más adecuada cuando la resistencia persiste entre mandos o grupos sobre los que el equipo del cambio no puede influir por sí solo. Los mandos intermedios que se resisten son un riesgo particular, porque sus equipos siguen su ejemplo. Una conversación con el patrocinador deja claro el compromiso de la organización y puede eliminar obstáculos que solo la autoridad de la alta dirección puede mover.

Escalar cada objeción al patrocinador tiene costes. Pasa por encima de los mandos directos, transmite que las inquietudes se están desestimando y consume la atención limitada del patrocinador.

Gestionar la resistencia al cambio reserva, por tanto, al patrocinador para la resistencia persistente, al tiempo que hace visible su apoyo desde el principio.

• Esperar a que la resistencia sea visible, cuando las posiciones ya se han endurecido.
• Etiquetar o apartar a los “resistentes” en lugar de averiguar qué han detectado.
• Repetir el mismo mensaje más alto, lo que no responde a ninguna de las causas reales.
• Una sola respuesta para todos, aunque las causas difieran según el grupo.
• Ignorar las objeciones válidas, lo que convierte un defecto corregible en un despliegue fallido.
• Cantar victoria en la puesta en producción, cuando gran parte de la resistencia solo aparece con el uso diario.

Gestionar la resistencia al cambio funciona cuando se mantiene la curiosidad por las causas durante toda la vida del cambio.