Los mandos directos en el cambio

Los mandos directos son los responsables y supervisores que dirigen equipos: la jefa de una planta de hospital, el supervisor de un almacén, el jefe de equipo de un centro de contacto. En un cambio, normalmente:

• Traducen el cambio a nivel local: explican lo que significa para este equipo, para este proceso y para cada persona.
• Acompañan a las personas con coaching: ayudan a cada una a desarrollar nuevas habilidades y confianza, y le dan feedback de desarrollo mientras prueba la nueva forma de trabajar.
• Gestionan la resistencia: escuchan las inquietudes, resuelven lo que pueden y trasladan el resto al equipo del cambio.
• Dan ejemplo con los nuevos comportamientos: utilizan ellos mismos, y de forma visible, el nuevo sistema o proceso.
• Mantienen la actividad: equilibran el cambio con los objetivos del día a día.

Fijar la dirección y aprobar la financiación corresponden al patrocinador; el diseño del plan global de comunicación y formación suele liderarlo el gestor del cambio.

Los mandos directos en el cambio convierten, por tanto, una decisión de toda la organización en práctica diaria.

Las personas suelen preguntar a su jefe directo qué significa un cambio para ellas, y observan lo que hace ese jefe. Larkin y Larkin (1994) sostuvieron que los supervisores de primera línea, y no los altos directivos, son los líderes de opinión a los que los empleados escuchan sobre el cambio.

La investigación sobre los mandos intermedios apunta en la misma dirección. Huy (2001) describió cómo estos conocen las redes informales y atienden a las emociones de los empleados durante un cambio radical. Balogun (2003) mostró que los mandos intermedios actúan como intermediarios del cambio: interpretan el cambio, cambian ellos mismos, ayudan a sus equipos a atravesarlo, lo implantan localmente y mantienen la actividad del negocio.

Esa doble posición importa. Un mando directo que todavía tiene dudas sobre el cambio no puede guiar a otros a través de él de forma convincente.

Los mandos directos en el cambio son, por tanto, decisivos porque son a la vez la fuente de sentido más cercana y el ejemplo más visible.

En Brightwater Health, un nuevo proceso de altas hospitalarias afecta a doce plantas. El gestor del cambio apoya a los jefes de planta antes de pedirles nada:

1. Informarlos pronto, antes de que sus equipos conozcan la noticia, y darles tiempo para sus propias preguntas.
2. Proporcionarles herramientas: mensajes clave, unas breves preguntas frecuentes, una descripción de cómo se ve un buen resultado y notas de impacto para su planta.
3. Hacerles coaching sobre cómo gestionar las reacciones, incluido cómo escuchar la resistencia y cuándo escalar.
4. Abrir un canal de retorno: un punto de contacto periódico en el que los mandos plantean problemas y obtienen respuestas rápidas.
5. Reconocer la carga de trabajo: acordar con la alta dirección qué tareas pueden dejar en suspenso los mandos.

El gestor del cambio no los esquiva dirigiéndose directamente al personal. Saltárselos socava la credibilidad de los mandos ante los equipos de los que depende el cambio.

Apoyar a los mandos directos en el cambio significa tratarlos como personas que viven el cambio y, a la vez, como líderes de ese cambio.

• Informarlos al mismo tiempo que a su personal, de modo que no pueden responder a las primeras preguntas.
• Tratarlos como mensajeros que transmiten diapositivas, en lugar de líderes que interpretan y adaptan.
• Dar por hecho que apoyan el cambio. Algunos discrepan en privado, y sus equipos lo notan.
• Añadir el cambio a una carga de trabajo ya completa sin quitarles nada.
• Implicarlos solo después de la puesta en producción, cuando los problemas ya son visibles.

Cada uno de estos errores deja al cambio sin su voz local de mayor confianza. Los mandos directos en el cambio necesitan la misma preparación y el mismo apoyo que el equipo del cambio espera que ellos den a su propia gente.