Palancas del cambio

La comunicación y la formación ayudan a las personas a entender un cambio y a aprender la nueva forma de trabajar. Pocas veces bastan por sí solas para mantenerla. Si la remuneración, los objetivos, los procedimientos y el ejemplo de los mandos siguen apuntando a la forma antigua, la mayoría de las personas seguirá esas señales y no el mensaje de lanzamiento.

Las palancas del cambio son los mecanismos que moldean esas señales. La idea tiene varias raíces en la literatura general:

• Edgar Schein describió cómo los líderes arraigan la cultura a través de aquello a lo que prestan atención y miden, de cómo asignan los recursos y las recompensas y de cómo dan ejemplo, con el refuerzo de las estructuras, los sistemas y el espacio físico.
• Steven Kerr mostró en 1975 que las organizaciones a menudo recompensan un comportamiento mientras esperan otro.
• Emily Lawson y Colin Price incluyeron los mecanismos de refuerzo y el ejemplo de los líderes entre las condiciones para cambiar la mentalidad en las organizaciones.

Por lo tanto, las palancas del cambio son la parte de un cambio que actúa sobre el entorno en el que las personas trabajan, y no solo sobre lo que saben.

El programa público de APMG nombra cinco tipos de palanca: emocional, procedimental, estructural, ambiental y de liderazgo. El material del curso los define; las descripciones siguientes son nuestra propia lectura de esos términos, ilustrada con las fuentes de esta página, así que aprenda las definiciones oficiales en la guía de estudio.

Las palancas funcionan combinadas. Un nuevo procedimiento sin objetivos coherentes, o un sistema de recompensas que los mandos ignoran, envía una señal contradictoria.

Las palancas del cambio son más eficaces cuando todas apuntan en la misma dirección que el cambio.

«La zanahoria, el palo y quemar los puentes» (carrots, sticks and burning bridges) es una fórmula abreviada habitual para tres maneras de accionar las palancas, que el programa público de APMG denomina estrategias de palanca:

• La zanahoria recompensa la nueva forma de trabajar: reconocimiento, incentivos, un trabajo más fácil o mejores herramientas.
• El palo asocia consecuencias a seguir con la forma antigua: conversaciones sobre el desempeño, pérdida de privilegios, escalamiento.
• Quemar los puentes elimina el camino de vuelta: se apaga el sistema antiguo, se retira el formulario antiguo, el proceso antiguo deja de tener responsable.

Quemar los puentes es distinto de la «plataforma en llamas» (burning platform). La imagen de la plataforma en llamas, que suele atribuirse a Daryl Conner, se refiere a crear urgencia al inicio de un cambio. Quemar los puentes llega más tarde y elimina la opción de volver atrás.

La metáfora de la zanahoria, el palo y quemar los puentes es una ayuda para recordar las palancas del cambio, no un método completo.

Empiece por preguntarse qué mantiene hoy el comportamiento antiguo y, después, elija las palancas que eliminan esos apoyos.

En Larchfield Logistics, los preparadores de pedidos siguen usando listas en papel tres meses después de la puesta en producción de una aplicación de escaneo en terminales portátiles. El equipo del cambio identifica cuatro apoyos de la forma antigua:

1. Procedimental: la bonificación por turno recompensa la velocidad de preparación, y el papel parece más rápido. La bonificación pasa a recompensar las preparaciones precisas y escaneadas.
2. Estructural: el sistema del almacén sigue imprimiendo listas en papel de forma predeterminada. Se reconfigura el sistema para que la impresión sea una excepción que requiera la aprobación de un supervisor.
3. Liderazgo: algunos supervisores siguen llevando sujetapapeles. Los directores del centro piden a los supervisores que dirijan las reuniones breves de inicio de turno desde el panel de la aplicación.
4. Ambiental: las estaciones de carga están en el extremo opuesto del edificio. Se trasladan junto a las zonas de preparación.

Solo cuando el uso es alto y el soporte está disponible, el centro deja de imprimir listas en papel por completo.

La secuencia importa: primero las palancas que capacitan, después las que refuerzan y, por último, las palancas del cambio que eliminan la forma antigua, una vez que la nueva funciona.

• Conformidad sin compromiso. El palo y quemar los puentes pueden producir el comportamiento aunque las personas sigan en desacuerdo con el cambio. En términos de Kelman, esto es conformidad (compliance), que tiende a desaparecer cuando se retira la presión.
• Recompensar lo que no corresponde. Como señaló Kerr, un incentivo vinculado a una medida fácil de contar puede fomentar la manipulación de indicadores en lugar del comportamiento que el cambio necesita.
• Eliminar la forma antigua demasiado pronto. Quemar un puente antes de que las personas puedan trabajar de la nueva forma provoca soluciones improvisadas, errores y pérdida de confianza.
• Señales contradictorias. Una nueva regla que los líderes ignoran enseña a las personas que la regla es opcional.
• Ética y transparencia. La arquitectura de decisiones moldea las decisiones sin que las personas lo perciban. Thaler y Sunstein proponen una prueba de publicidad: no utilice un nudge que no estaría dispuesto a defender en público.

Las palancas del cambio son poderosas precisamente porque actúan directamente sobre el comportamiento, por lo que requieren el mismo cuidado que cualquier otra decisión de diseño.

La mayoría de las palancas quedan fuera del control directo del equipo del cambio.

• Los patrocinadores (sponsors) controlan los presupuestos, los objetivos y decisiones como apagar un sistema antiguo.
• Los mandos directos deciden las consecuencias del día a día y dan ejemplo de la nueva forma de trabajar ante sus equipos.
• Recursos Humanos es responsable de los sistemas de recompensa, reconocimiento y gestión del desempeño.
• Los responsables de procesos modifican los procedimientos, los sistemas y las reglas de aprobación.

El gestor del cambio diagnostica qué palancas se necesitan, las recomienda y comprueba que estén alineadas entre sí y con el cambio. En Harbourside Council, por ejemplo, el gestor del cambio puede mostrar al patrocinador que un nuevo proceso de gestión de expedientes se ve socavado por un objetivo de equipo que sigue contando expedientes en papel.

Por lo tanto, las palancas del cambio son una responsabilidad compartida, y la tarea del gestor del cambio es asegurarse de que las personas adecuadas las accionen en el momento adecuado.