El pensamiento sistémico en el cambio

El pensamiento sistémico trata la organización como una red de partes interdependientes y no como un conjunto de unidades separadas. Las estructuras, los procesos, los incentivos, los flujos de información y las creencias están vinculados, de modo que un cambio en un punto repercute en otros.

Donella Meadows (2008) describe un sistema como un conjunto de elementos, interconexiones y una función o propósito, y sostiene que las interconexiones y el propósito determinan el comportamiento más que los elementos. Peter Senge (1990) convirtió el pensamiento sistémico en la «quinta disciplina» de la organización que aprende, junto con el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo. Ambos se apoyan en el trabajo de Jay Forrester sobre dinámica de sistemas en el MIT.

El pensamiento sistémico pide, por tanto, al gestor del cambio que observe las conexiones que rodean un cambio, no solo el cambio en sí.

Un bucle de retroalimentación es una cadena cerrada de causa y efecto en la que un cambio en una variable acaba volviendo a afectarla.

• Los bucles de refuerzo amplifican el cambio. Un éxito temprano con una nueva forma de trabajar genera confianza, más personas la prueban y el éxito crece aún más. El mismo bucle puede funcionar a la baja: la caída de la moral aumenta el absentismo, lo que aumenta la carga de trabajo y vuelve a reducir la moral.
• Los bucles de equilibrio devuelven el sistema hacia un objetivo o un límite. Un equipo sometido a un aumento repentino de la carga de trabajo recorta el trabajo de mejora para dar abasto, lo que mantiene estable la producción pero paraliza el cambio.

Gran parte de la resistencia se comporta como un bucle de equilibrio: la organización se mantiene en un nivel que su estructura actual sostiene.

El pensamiento sistémico explica, por tanto, por qué algunos cambios despegan por sí solos y otros vuelven discretamente al estado anterior.

Los efectos en un sistema suelen aparecer mucho después de la acción que los provocó, y lejos del lugar donde se tomó. Estos retrasos confunden a quienes toman las decisiones: cuando los resultados no se ven rápidamente, los líderes presionan más, y los efectos acumulados llegan más tarde en forma de sobrecorrección.

Los retrasos también ocultan consecuencias no deseadas. Una solución que funciona a corto plazo puede crear un problema mayor más adelante. Los especialistas en pensamiento sistémico llaman a este patrón «soluciones que fallan» (fixes that fail), uno de varios arquetipos sistémicos recurrentes.

En Brightwater Health, un objetivo de reducción de los tiempos de espera en urgencias lleva al personal a trasladar rápidamente a los pacientes a las plantas. Las cifras de espera mejoran, pero las plantas se llenan, las altas se ralentizan y, semanas después, el servicio de urgencias vuelve a saturarse.

El pensamiento sistémico advierte, por tanto, que el primer resultado visible de un cambio no siempre es su resultado real.

Un diagrama de bucles causales muestra cómo se influyen mutuamente las variables y cómo las cadenas de influencia se cierran en bucles.

1. Nombre las variables. Use magnitudes que puedan aumentar o disminuir, como «rapidez de atención de llamadas» o «llamadas repetidas».
2. Dibuje los vínculos. Una flecha indica que una variable influye en otra, marcada como movimiento en el mismo sentido o en sentido contrario.
3. Identifique los bucles. Etiquete cada bucle cerrado como de refuerzo (R) o de equilibrio (B).
4. Señale los retrasos. Indique dónde tarda en aparecer un efecto.
5. Contraste el relato con las personas que trabajan en el sistema.

En Harbourside Council, una prima por la rapidez de atención de llamadas lleva a los agentes a despachar las llamadas con prisas. Los problemas sin resolver hacen que los residentes vuelvan a llamar, las llamadas repetidas alargan las colas y crece la presión para atender las llamadas aún más rápido. El diagrama hace visible este bucle no deseado antes de que el sistema de primas se amplíe.

El diagrama de bucles causales convierte, por tanto, un patrón oculto en algo que un equipo puede debatir y cambiar.

• Ampliar el análisis de impacto. Pregúntese qué otros equipos, procesos e indicadores se verán afectados, incluidos los situados aguas abajo.
• Revisar los incentivos. Los objetivos y las recompensas suelen crear los bucles de equilibrio que devuelven a las personas al comportamiento anterior.
• Buscar puntos de apalancamiento. Meadows sostiene que cambiar las reglas, los flujos de información, los objetivos o las mentalidades suele tener más efecto que ajustar cifras como los presupuestos o la plantilla.
• Realizar pilotos y vigilar los efectos secundarios. Tenga en cuenta los retrasos antes de juzgar los resultados.

El pensamiento sistémico es, por tanto, el hábito de preguntarse «¿y después qué?» en cada paso de un cambio.

Un diagrama de bucles causales es una hipótesis simplificada, no una prueba. Depende de dónde se trace la frontera del sistema y de quién lo haya trazado.

Los diagramas cualitativos muestran el sentido de la influencia pero no su intensidad, de modo que dos bucles pueden parecer igual de importantes cuando uno de ellos domina. Los modelos cuantificados de dinámica de sistemas resuelven este problema, pero requieren tiempo y pericia para construirlos y validarlos (Sterman, 2000).

El pensamiento sistémico también puede frenar la acción si los equipos siguen elaborando mapas en lugar de decidir, y por sí solo dice poco sobre la dimensión humana de la transición.

El pensamiento sistémico se aprovecha mejor, por tanto, para fundamentar las decisiones de cambio, junto con modelos que orienten cómo acompañar a las personas a lo largo de ellas.