Cambio simple, complicado, complejo y caótico
Simple, complicado, complejo y caótico son cuatro tipos de situación que difieren en la medida en que pueden conocerse la causa y el efecto. En las situaciones simples el vínculo es evidente; en las complicadas, los expertos pueden analizarlo; en las complejas, solo se aclara a posteriori; en las caóticas, no puede percibirse. Cada una exige un enfoque de cambio distinto.
Datos clave
- Tipo
- Concepto (interpretación del contexto del cambio)
- Origen
- Conocido sobre todo por el marco Cynefin de David Snowden: Kurtz y Snowden (2003); Snowden y Boone, Harvard Business Review (2007)
- Cuándo usarlo
- Al decidir si un cambio puede planificarse en detalle o debe descubrirse mediante la experimentación
- Modelos relacionados
- Marco Cynefin · Cambio planificado o emergente · Pensamiento sistémico
- Relevancia para el examen
- APMG CM Foundation, Contexto organizacional y enfoque (OA0202); Practitioner (OA0301)
El modelo de un vistazo
- Simple (claro) — causa y efecto evidentes; aplicar las buenas prácticas conocidas
- Complicado — causa y efecto cognoscibles mediante el análisis de expertos
- Complejo — causa y efecto claros solo a posteriori; experimentar
- Caótico — sin relación perceptible entre causa y efecto; actuar primero para estabilizar
¿Qué son las situaciones simples, complicadas, complejas y caóticas?
Los cuatro tipos difieren sobre todo en la medida en que pueden conocerse la causa y el efecto antes de actuar.
- Simple. La causa y el efecto son evidentes para todos los implicados, por lo que basta con aplicar las buenas prácticas conocidas. Actualizar la plantilla de un formulario es un cambio simple.
- Complicado. La causa y el efecto pueden determinarse de antemano, pero solo mediante el análisis de expertos. Puede haber varias respuestas válidas. Configurar un nuevo sistema de almacén es complicado.
- Complejo. Interactúan muchas personas y factores, por lo que los resultados no pueden predecirse. La causa y el efecto solo se aclaran a posteriori. Pasar de una cultura de la culpa a una cultura del aprendizaje es complejo.
- Caótico. No puede percibirse ninguna relación entre causa y efecto, y no hay tiempo para analizar. Una caída repentina del servicio o una crisis es caótica.
El cambio simple, complicado, complejo y caótico se diferencia, por tanto, por lo que puede conocerse de antemano, no por el tamaño del cambio.
¿De dónde proceden estas distinciones?
La fuente más conocida es el marco Cynefin, desarrollado por David Snowden. Lo describieron Cynthia Kurtz y Snowden (2003), y Snowden y Mary Boone lo presentaron a un público directivo en «A Leader's Framework for Decision Making», Harvard Business Review, noviembre de 2007.
El artículo de 2007 nombra cuatro dominios (simple, complicado, complejo y caótico) y un quinto, el desorden, para las situaciones en las que no está claro qué dominio se aplica. Las versiones posteriores de Cynefin renombran «simple», primero como «obvio» y después como «claro». Esta guía utiliza los cuatro términos que emplean la mayoría de los textos sobre el cambio.
Glouberman y Zimmerman (2002) establecieron una distinción afín, comparando seguir una receta, enviar un cohete a la Luna y criar a un hijo.
El cambio simple, complicado, complejo y caótico se basa, por tanto, principalmente en el trabajo de Snowden, al que debe darse crédito cuando se utilizan estos términos.
¿Qué implica cada situación para la gestión del cambio?
Snowden y Boone asocian cada dominio a un patrón de respuesta, que se muestra aquí con su significado para el cambio.
| Situación | Patrón de respuesta | Enfoque de cambio |
|---|---|---|
| Simple | Percibir, categorizar, responder | Aplicar el procedimiento estándar; planificar y desplegar |
| Complicado | Percibir, analizar, responder | Recurrir a expertos para analizar las opciones y después planificar el cambio |
| Complejo | Sondear, percibir, responder | Realizar pequeños experimentos con fallo asumible (safe-to-fail); amplificar lo que funciona y atenuar lo que no |
| Caótico | Actuar, percibir, responder | Actuar de inmediato para estabilizar, después dar sentido a la situación y responder |
Las situaciones simples y complicadas se prestan a un enfoque planificado. Las situaciones complejas se prestan a uno emergente e iterativo. Las situaciones caóticas exigen primero una acción decidida, para llevar la situación a un dominio más manejable.
El cambio simple, complicado, complejo y caótico exige, por tanto, en cada caso un equilibrio distinto entre planificación, análisis, experimentación y acción.
¿Por qué importa la diferencia entre complicado y complejo?
El error más habitual es tratar un cambio complejo como si fuera complicado: encargar un análisis detallado, diseñar una solución completa y esperar que las personas la adopten tal como se planificó.
En Larchfield Logistics, implantar un nuevo sistema de gestión del transporte es complicado: los especialistas pueden mapear los requisitos, probar la configuración y predecir el resultado. Lograr que los despachadores, los conductores y la atención al cliente compartan información entre turnos es complejo: depende de la confianza, de los hábitos y de soluciones alternativas que ningún analista puede predecir por completo.
Para la primera parte, el equipo del cambio planifica. Para la segunda, realiza pilotos en unas pocas rutas, conserva lo que funciona y abandona lo que no, antes de ampliar la escala.
El tamaño no es el criterio. Un cambio grande puede ser complicado, y uno pequeño puede ser complejo.
La distinción entre cambio complicado y complejo determina, por tanto, si lo que guía es la pericia o la experimentación.
¿Cómo puede el gestor del cambio saber qué situación se aplica?
Pregúntese:
- ¿Existe una respuesta correcta acordada, o un procedimiento que ya ha funcionado antes? (Simple.)
- ¿Pueden los expertos encontrar la respuesta con un análisis suficiente? (Complicado.)
- ¿Dependerá el resultado de cómo respondan y se adapten unas a otras muchas personas? (Complejo.)
- ¿Hay un daño inmediato y no hay tiempo para analizar? (Caótico.)
La mayoría de los cambios contienen partes en dominios distintos. En Harbourside Council, trasladar los pagos a una nueva plataforma implica un trabajo técnico complicado, un cambio de comportamiento complejo entre el personal y los residentes, y un momento caótico si la plataforma falla el día del lanzamiento.
El diagnóstico de la complejidad funciona mejor, por tanto, parte por parte, no para el cambio en su conjunto.
¿Cuáles son las limitaciones de este marco?
Según Snowden, Cynefin nace como un marco para dar sentido (sense-making), no como un modelo de clasificación: en el sense-making, el marco surge de los propios datos del grupo. Usado solo como casillas fijas, induce a errores de clasificación cuando el contexto cambia.
Las fronteras entre dominios son difusas, y las situaciones se desplazan de uno a otro con el tiempo.
El respaldo publicado a Cynefin procede sobre todo de relatos de profesionales y de estudios de caso.
El cambio simple, complicado, complejo y caótico es, por tanto, una lente para elegir un enfoque, no una medición del cambio.
Complejidad del cambio frente a pensamiento sistémico: ¿cuál es la diferencia?
| Complejidad del cambio (Cynefin) | Pensamiento sistémico | |
|---|---|---|
| Autor | David Snowden; Snowden y Boone (2007) | Dinámica de sistemas de Jay Forrester; Peter Senge (1990); Donella Meadows (2008) |
| Pregunta que responde | ¿En qué tipo de situación estamos y cómo debemos responder? | ¿Cómo se influyen mutuamente las partes de la organización a lo largo del tiempo? |
| Resultado principal | Un dominio y su patrón de respuesta | Un diagrama de bucles causales con sus bucles de retroalimentación y sus retrasos |
| Visión de la causalidad | Varía según el dominio, de evidente a incognoscible | Circular: las causas y los efectos se retroalimentan |
Use la lente de la complejidad para elegir cómo abordar un cambio; use el pensamiento sistémico para comprender la retroalimentación que el cambio desencadenará.
En el examen
En el nivel Foundation (OA0202), cabe esperar preguntas de comprensión sobre cómo difieren la causa y el efecto en las situaciones simples, complicadas, complejas y caóticas, y sobre la respuesta adecuada a cada una. Complejo significa experimentar, porque la causa y el efecto solo se aclaran a posteriori; caótico significa actuar primero para estabilizar. Una trampa habitual distingue lo complicado de lo complejo por el tamaño o el presupuesto, o recomienda un análisis de expertos en una crisis caótica.
Practique esta área del programa →Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre un cambio complicado y uno complejo?
En un cambio complicado, los expertos pueden analizar de antemano la causa y el efecto y diseñar una solución, como al configurar un nuevo sistema. En un cambio complejo, interactúan muchas personas y factores, por lo que los resultados emergen y la causa y el efecto solo se aclaran a posteriori, como al transformar una cultura. El cambio complejo requiere experimentación.
¿Qué es el marco Cynefin?
El marco Cynefin es un marco para dar sentido a las situaciones desarrollado por David Snowden. El artículo de Snowden y Boone publicado en Harvard Business Review en 2007 describe los dominios simple, complicado, complejo y caótico, además del desorden, cada uno con su propio patrón de respuesta. Las versiones posteriores renombran el dominio simple como claro.
¿Cómo debe gestionarse el cambio en una situación caótica?
Actúe de inmediato para restablecer cierta estabilidad y, después, evalúe la situación y responda. En una situación caótica no existe un vínculo perceptible entre causa y efecto ni tiempo para el análisis. Una vez contenido el daño inmediato, la situación puede tratarse como compleja o complicada.
¿Simple es lo mismo que claro en Cynefin?
Sí. El artículo de 2007 llama simple a este dominio; las versiones posteriores de Cynefin lo renombraron, primero como obvio y después como claro. El significado no cambia: la causa y el efecto son evidentes y se aplican las buenas prácticas. Muchos textos de gestión del cambio siguen utilizando el término simple.
Fuentes
- Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
- Kurtz, C. F. & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483.
- Glouberman, S. & Zimmerman, B. (2002). Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? Commission on the Future of Health Care in Canada, Discussion Paper No. 8.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic OA0202)
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