Modelo Burke–Litwin

O modelo organiza doze caixas de cima para baixo, com setas que mostram a direção principal de influência e ciclos de retroalimentação que voltam para cima.

Alguns resumos contam o ambiente externo como um fator transformacional.

O modelo Burke–Litwin oferece, portanto, um mapa completo da organização, com uma direção declarada de causa e efeito.

Os fatores transformacionais dizem respeito à identidade e à direção da organização. Mudá-los, em geral em resposta ao ambiente externo, muda a forma como toda a organização se comporta, e o efeito se propaga em cascata pelo modelo.

Os fatores transacionais dizem respeito às operações do dia a dia: como o trabalho é estruturado, gerenciado e recompensado. Mudá-los melhora o desempenho dentro da identidade atual, sem alterar a missão ou a cultura.

A distinção se baseia na diferença entre liderança transformacional e transacional descrita por James MacGregor Burns, e os fatores de clima se apoiam no trabalho anterior de Litwin sobre clima organizacional.

O modelo Burke–Litwin ajuda, portanto, a equipe da mudança a decidir se um problema exige uma mudança profunda ou uma melhoria operacional.

A Larchfield Logistics está perdendo contratos para concorrentes mais rápidos. A liderança planeja, em primeiro lugar, um novo programa de bônus por desempenho.

Um diagnóstico com o modelo coleta dados sobre cada caixa por meio de entrevistas e de uma pesquisa com os colaboradores, e depois segue as setas:

1. Ambiente externo: os clientes agora esperam entrega no mesmo dia.
2. Missão e estratégia: a estratégia ainda privilegia o baixo custo em vez da rapidez.
3. Cultura: a cautela e as aprovações tornam cada decisão mais lenta.
4. Caixas transacionais: os sistemas e o clima refletem essas escolhas feitas acima.

O diagnóstico sugere que um programa de bônus, uma correção transacional, não atingiria a causa. A mudança precisa começar pela estratégia e pela cultura.

Usado dessa forma, o modelo Burke–Litwin impede que a equipe trate um problema transformacional com um remédio transacional.

As forças do modelo são sua amplitude e sua lógica causal explícita, que poucos modelos organizacionais oferecem.

Ele é exigente de usar. Reunir bons dados sobre doze fatores exige tempo, elaboração de pesquisas e competência analítica. Com doze caixas e muitas setas, pode ser difícil comunicá-lo às pessoas afetadas.

As relações causais são uma hipótese. Burke e Litwin as sustentaram com teoria, pesquisa e prática de consultoria, e não com um teste completo.

Como outros modelos de diagnóstico, ele diz o que mudar, mas não como conduzir as pessoas ao longo da mudança.

O modelo Burke–Litwin funciona melhor, portanto, para um diagnóstico aprofundado, combinado com um modelo de processo para a execução.