Modelo ADKAR®

Cada letra é um resultado que a pessoa alcança, não uma atividade que o projeto executa.

1. Awareness (consciência). A pessoa entende o que está mudando e por quê: a razão de negócio e o risco de deixar tudo como está.
2. Desire (desejo). A pessoa decide apoiar a mudança e participar dela. O desejo é uma escolha pessoal: pode ser influenciado, mas não imposto.
3. Knowledge (conhecimento). A pessoa sabe como trabalhar da nova forma: as etapas, as ferramentas, as novas responsabilidades.
4. Ability (habilidade). A pessoa consegue de fato fazer isso, no nível exigido, no dia a dia. Saber como não é o mesmo que ser capaz.
5. Reinforcement (reforço). Algo mantém o novo comportamento: reconhecimento, feedback, indicadores e a remoção de incentivos para voltar atrás.

Os dois primeiros elementos tratam da decisão de mudar; os dois seguintes, da capacidade de mudar; o último, da sustentação da mudança.

O modelo ADKAR® separa, portanto, querer mudar de conseguir mudar, algo que muitos planos tratam como uma coisa só.

Os elementos se apoiam uns nos outros. O conhecimento transmitido a alguém sem desejo muitas vezes não é absorvido; a habilidade não se desenvolve sem conhecimento. O ponto de barreira é o primeiro elemento da sequência em que a pessoa está fraca.

A lógica do diagnóstico decorre dessa ordem:

• Avalie a situação da pessoa em cada elemento, em geral por meio de uma conversa com o gestor dela.
• Encontre o primeiro elemento fraco, não o mais fraco de todos.
• Concentre o apoio nele antes de investir nos elementos seguintes.

Calcular a média dos cinco elementos esconde o ponto de barreira. Uma pessoa com conhecimento e habilidade fortes, mas pouco desejo, parece bem na média e, ainda assim, não vai adotar a mudança.

A Prosci oferece suas próprias ferramentas de avaliação para esse diagnóstico; elas não são reproduzidas aqui.

O ponto de barreira faz do modelo ADKAR® uma ferramenta para decidir onde agir em seguida, e não apenas uma descrição.

Na Brightwater Health, a enfermagem está trocando a passagem de plantão verbal por uma passagem eletrônica estruturada.

Como lente de planejamento, a equipe da mudança associa cada elemento a atividades:

• Awareness: as chefias das alas explicam as razões de segurança do paciente, com base em análises de incidentes locais.
• Desire: os enfermeiros-chefes discutem o que a mudança significa para cada equipe e ouvem as preocupações com o tempo.
• Knowledge: sessões curtas de treinamento nas telas de passagem de plantão.
• Ability: coaches no posto de trabalho durante as primeiras semanas de passagens reais.
• Reinforcement: a qualidade da passagem de plantão é revisada nas reuniões rápidas das equipes, e as antigas fichas em papel são recolhidas.

Como diagnóstico, depois de um mês uma ala ainda usa papel. As conversas mostram que os enfermeiros conhecem bem o sistema (Knowledge), mas duvidam de que ele economize tempo (Desire). O ponto de barreira é o desejo; por isso, mais treinamento não ajudaria. Um estudo de tempos nessa ala e um colega de outra ala, sim.

Usado dessa forma, o modelo ADKAR® transforma “eles não estão usando” em uma lacuna específica com uma solução específica.

O ponto de partida de Hiatt é que as organizações não mudam sozinhas: os resultados só melhoram quando um número suficiente de pessoas passa a trabalhar de outra forma. Uma nova estrutura, sistema ou processo só entrega seus benefícios quando as pessoas o adotam.

O foco individual tem consequências práticas:

• Os gestores de pessoas importam. Boa parte do trabalho sobre desejo, habilidade e reforço acontece em conversas entre a pessoa e seu gestor.
• O avanço é desigual. Pessoas diferentes chegam ao ponto de barreira em elementos diferentes; por isso, uma única mensagem para todos raramente funciona.
• As visões de grupo são agregados. O retrato de uma equipe é construído a partir das posições individuais, não presumido a partir do plano do projeto.

O modelo faz parte da metodologia mais ampla da Prosci, que acrescenta atividades no nível do projeto e da organização.

O modelo ADKAR® complementa, portanto, e não substitui, os modelos que orientam o lado organizacional da mudança.

Os pontos fortes do modelo são a clareza, a distinção útil entre conhecimento e habilidade e a lógica de diagnóstico.

Suas limitações:

• Base de evidências. O modelo se apoia principalmente na pesquisa e nos estudos de benchmarking da própria Prosci. Testes independentes e revisados por pares parecem ser poucos; por isso, é melhor tratá-lo como um referencial prático, e não como uma teoria validada.
• Sequência linear. As pessoas reais andam para trás: um revés na habilidade pode corroer o desejo. A ordem fixa pode esconder isso.
• Lente individual. A baixa adoção pode vir da própria mudança, como um processo mal desenhado ou metas conflitantes. Tratá-la como uma falta de desejo da pessoa corre o risco de culpar as pessoas por problemas do sistema.
• Pouco sobre liderança e sequenciamento. O modelo diz do que cada pessoa precisa, não como os patrocinadores criam impulso em toda a organização.
• Materiais proprietários. O nome é marca registrada, e as ferramentas e os treinamentos oficiais pertencem à Prosci.

O modelo ADKAR® é, portanto, mais útil quando combinado a um modelo de mudança organizacional e com abertura para entender o que a resistência está sinalizando.