Liderar a mudança cultural

O clima é o que as pessoas percebem, aqui e agora, como recompensado, apoiado e esperado. A cultura é o conjunto mais profundo de pressupostos compartilhados que explica por que essas práticas existem. Schneider, Ehrhart e Macey (2013) associam o clima à forma como as pessoas interpretam sua experiência de trabalho, e a cultura aos pressupostos subjacentes.

Os líderes moldam o clima rapidamente, pelo que fazem todos os dias. A cultura se move mais devagar: os pressupostos só mudam quando um novo comportamento é experimentado, funciona e é reforçado ao longo do tempo. O ponto central de Schein é que as pessoas leem a cultura muito mais pelo que os líderes realmente fazem do que pelo que dizem.

Liderar a mudança cultural começa, portanto, pelo comportamento dos próprios líderes, porque esse comportamento cria o clima a partir do qual uma nova cultura pode crescer.

Schein descreve os mecanismos primários como os sinais mais fortes que os líderes emitem:

1. Aquilo a que os líderes dão atenção, que medem e que controlam de forma regular.
2. Como os líderes reagem a incidentes críticos e a crises organizacionais.
3. Como os líderes alocam recursos: orçamentos, tempo e pessoas.
4. Exemplo deliberado, ensino e coaching.
5. Como os líderes distribuem recompensas e status.
6. Como os líderes recrutam, selecionam, promovem e desligam pessoas.

Esses mecanismos funcionam quer os líderes tenham essa intenção, quer não. Um líder que pergunta sobre custos em todas as reuniões, mas nunca sobre segurança, está ensinando uma prioridade, não importa o que diga a política de segurança.

Os mecanismos primários de incorporação de Schein são, portanto, as alavancas da mudança cultural que estão na própria conduta dos líderes.

Os mecanismos secundários de Schein articulam e reforçam a cultura:

• o desenho e a estrutura da organização;
• os sistemas e procedimentos;
• os ritos e rituais;
• o projeto do espaço físico e dos edifícios;
• as histórias sobre acontecimentos e pessoas importantes;
• as declarações formais de filosofia, valores e credos.

Eles só funcionam quando estão alinhados com os mecanismos primários. Na Larchfield Logistics, os líderes publicam novos valores que enfatizam a colaboração, mas mantêm os bônus atrelados a metas individuais de vendas. As pessoas seguem o que é recompensado e medido, e por isso os novos valores têm pouco efeito.

Os mecanismos secundários de reforço fortalecem, portanto, uma mudança cultural somente depois que o comportamento dos líderes mudou.

Na Brightwater Health, os líderes querem que os profissionais relatem abertamente os quase acidentes. Um gestor de mudanças pode ajudar de três formas:

1. Auditar os sinais. Listar o que os líderes hoje medem, recompensam, perguntam e usam como critério de promoção, e comparar com a cultura de que a mudança precisa.
2. Preparar-se para os incidentes críticos. O primeiro relato sério de quase acidente é um teste. Se os líderes agradecem a quem relatou e corrigem o sistema, o clima muda; se procuram um culpado, os relatos param.
3. Alinhar os mecanismos secundários depois. Atualizar procedimentos, reconhecimentos e histórias quando o comportamento já os sustenta, para que confirmem a experiência em vez de contradizê-la.

Liderar a mudança cultural é, portanto, uma tarefa de liderança que o gestor de mudanças pode tornar visível, planejar e reforçar, mas não pode fazer no lugar dos líderes.

Os mecanismos de Schein dão aos líderes uma visão clara e prática de sua influência, e essa é a força deles. Eles também têm limites:

• A cultura não está totalmente sob o controle dos líderes. Subculturas de profissões, unidades e equipes têm seus próprios pressupostos.
• A mudança cultural leva anos, mais do que a maioria dos projetos de mudança.
• Os mecanismos vêm principalmente da observação e do trabalho de consultoria do próprio Schein, e não de estudos controlados.

Liderar a mudança cultural é, portanto, mais bem tratado como uma mudança sustentada no comportamento da liderança, e não como um projeto com data de término.