Investigação apreciativa (Appreciative Inquiry)

A maioria dos métodos de mudança começa por um diagnóstico: encontrar a lacuna, analisar suas causas, corrigi-las. A investigação apreciativa inverte o ponto de partida. Ela pede às pessoas que estudem os momentos em que a organização funcionou no seu melhor e que construam o futuro a partir das condições que tornaram esses momentos possíveis.

A abordagem se apoia em uma ideia que Cooperrider e colegas formularam mais tarde como um conjunto de princípios: as organizações se movem na direção daquilo sobre o que fazem perguntas. Perguntar “por que nossos projetos fracassam?” concentra a atenção no fracasso; perguntar “quando um projeto deu muito certo, e por quê?” a concentra no que repetir.

A investigação apreciativa é participativa por concepção. São as pessoas que vão conviver com a mudança que conduzem a investigação, e não especialistas externos.

A investigação apreciativa é, portanto, ao mesmo tempo um método e uma escolha sobre para onde vai a atenção.

1. Descoberta (Discover). As pessoas entrevistam umas às outras sobre experiências marcantes e identificam o que dá vida à organização quando ela está no seu melhor.
2. Sonho (Dream). Os grupos imaginam o que a organização poderia se tornar se essas forças fossem a regra e expressam isso como uma imagem compartilhada do futuro.
3. Planejamento (Design). Os participantes transformam o sonho em propostas concretas: estruturas, processos e formas de trabalhar que o tornariam realidade.
4. Destino (Destiny). As pessoas se comprometem com ações e continuam aprendendo enquanto colocam o planejamento em prática. Algumas versões chamam esta etapa de Entrega (Deliver).

O ciclo gira em torno de um tema escolhido no início e formulado em termos positivos. Alguns praticantes fazem dessa escolha uma primeira etapa separada, Definição (Define), o que gera uma versão 5-D.

O ciclo 4-D da investigação apreciativa vai, portanto, do que é ao que poderia ser, ao que deveria ser e ao que será.

A investigação apreciativa não finge que os problemas não existem. Um problema é reformulado como a ausência de algo que as pessoas desejam, e a investigação procura onde isso já existe.

A investigação apreciativa é, portanto, uma porta de entrada diferente para a mudança, e não uma recusa em lidar com as dificuldades.

O Harbourside Council quer melhorar a forma como seus departamentos trabalham juntos nas solicitações dos moradores. Revisões anteriores listaram falhas e produziram pouca mudança.

Desta vez, a equipe da mudança escolhe o tema “atendimento integrado excepcional”. Servidores de vários departamentos entrevistam uns aos outros sobre um caso que conduziram bem em conjunto (Descoberta). Em uma oficina, eles descrevem como seria uma solicitação típica se todos os casos corressem daquela forma (Sonho). Grupos interdepartamentais propõem então uma regra de responsabilidade compartilhada pelos casos e uma reunião rápida semanal (Planejamento). Voluntários testam as duas propostas em piloto e trazem os resultados ao grupo (Destino).

As propostas vêm dos próprios servidores, por isso o senso de pertencimento é alto desde o início. O piloto continua sendo acompanhado com indicadores comuns.

A investigação apreciativa funciona melhor, como neste caso, quando a mudança precisa mais de comprometimento e de ideias do que de análise técnica.

A investigação apreciativa e a psicologia positiva compartilham o foco nas forças, na esperança e no que ajuda pessoas e grupos a prosperar, em vez de apenas nas deficiências. A psicologia positiva foi lançada como campo por Martin Seligman e Mihaly Csikszentmihalyi em 2000, mais de uma década depois do artigo de Cooperrider e Srivastva.

As duas se desenvolveram separadamente; segundo Cooperrider, os estudos organizacionais positivos (positive organizational scholarship) passaram depois a contar a investigação apreciativa entre os seus pilares.

A investigação apreciativa é, portanto, uma expressão organizacional precoce do pensamento baseado em forças que a psicologia positiva formalizou mais tarde.

A investigação apreciativa tem muitos adeptos entre os praticantes e um grande volume de casos publicados. Sua base de evidências, no entanto, ainda é formada principalmente por estudos de caso, e não por comparações controladas.

Gervase Bushe e Aniq Kassam analisaram 20 casos publicados e constataram que só 7 produziram mudança transformacional. Na análise dos dois, esses casos geraram ideias novas e permitiram que as pessoas agissem a partir delas, em vez de depender apenas de um foco positivo.

Os críticos também observam que a insistência no positivo pode silenciar preocupações reais. Pessoas com experiências negativas podem se sentir ignoradas, e suas objeções podem ressurgir mais tarde como resistência.

A investigação apreciativa é, portanto, mais eficaz quando as pessoas também podem expressar preocupações e quando a investigação gera ideias novas, e não apenas bons sentimentos.