Pensamento sistêmico na mudança

O pensamento sistêmico trata a organização como uma rede de partes interdependentes, e não como um conjunto de unidades separadas. Estruturas, processos, incentivos, fluxos de informação e crenças estão ligados, então uma mudança em um ponto repercute nos demais.

Donella Meadows (2008) descreve um sistema como elementos, interconexões e uma função ou propósito, e argumenta que as interconexões e o propósito moldam o comportamento mais do que os elementos. Peter Senge (1990) fez do pensamento sistêmico a “quinta disciplina” da organização que aprende, ao lado do domínio pessoal, dos modelos mentais, da visão compartilhada e da aprendizagem em equipe. Ambos se apoiam no trabalho de Jay Forrester sobre dinâmica de sistemas no MIT.

O pensamento sistêmico, portanto, pede ao gestor de mudanças que olhe para as conexões em torno de uma mudança, e não apenas para a mudança em si.

Um enlace de feedback é uma cadeia fechada de causa e efeito em que a mudança em uma variável acaba voltando para afetar a própria variável.

• Enlaces de reforço amplificam a mudança. O sucesso inicial com uma nova forma de trabalhar gera confiança, mais pessoas a experimentam, e o sucesso cresce ainda mais. O mesmo enlace pode operar para baixo: a queda do moral aumenta o absenteísmo, o que aumenta a carga de trabalho e reduz o moral outra vez.
• Enlaces de equilíbrio empurram o sistema de volta a uma meta ou a um limite. Uma equipe que enfrenta um aumento repentino de carga de trabalho corta o trabalho de melhoria para dar conta, o que mantém a produção estável, mas paralisa a mudança.

Boa parte da resistência se comporta como um enlace de equilíbrio: a organização se mantém em um nível que sua estrutura atual sustenta.

O pensamento sistêmico, portanto, explica por que algumas mudanças decolam sozinhas e outras são silenciosamente puxadas de volta ao estado anterior.

Em um sistema, os efeitos muitas vezes aparecem muito depois da ação que os causou, e longe de onde ela foi tomada. Esses atrasos enganam os tomadores de decisão: quando os resultados não aparecem rápido, os líderes pressionam mais, e os efeitos combinados chegam depois, em excesso.

Os atrasos também escondem consequências não intencionais. Uma solução que funciona no curto prazo pode criar um problema maior mais tarde. Os estudiosos do pensamento sistêmico chamam esse padrão de “soluções que falham” (fixes that fail), um dos vários arquétipos sistêmicos recorrentes.

Na Brightwater Health, uma meta de redução do tempo de espera no pronto-socorro leva a equipe a transferir pacientes rapidamente para as alas. Os números de espera melhoram, mas as alas lotam, as altas ficam mais lentas e, semanas depois, o pronto-socorro volta a ficar congestionado.

O pensamento sistêmico, portanto, alerta que o primeiro resultado visível de uma mudança nem sempre é o seu resultado real.

Um diagrama de enlaces causais mostra como as variáveis se influenciam e como as cadeias de influência se fecham em enlaces.

1. Nomeie as variáveis. Use grandezas que possam subir ou descer, como “velocidade de atendimento” ou “chamadas repetidas”.
2. Desenhe as ligações. Uma seta mostra que uma variável influencia outra, marcada como variando no mesmo sentido ou no sentido oposto.
3. Encontre os enlaces. Identifique cada enlace fechado como de reforço (R) ou de equilíbrio (B).
4. Marque os atrasos. Mostre onde um efeito leva tempo para aparecer.
5. Teste a história com as pessoas que trabalham no sistema.

No Harbourside Council, um bônus pela velocidade de atendimento leva os atendentes a apressar as chamadas. Problemas não resolvidos fazem os moradores ligarem de novo, as chamadas repetidas aumentam as filas, e cresce a pressão para atender ainda mais rápido. O diagrama torna esse enlace não intencional visível antes que o programa de bônus seja ampliado.

Um diagrama de enlaces causais, portanto, transforma um padrão oculto em algo que a equipe pode discutir e mudar.

• Amplie a análise de impacto. Pergunte quais outras equipes, processos e indicadores serão afetados, inclusive os que estão mais adiante na cadeia.
• Verifique os incentivos. Metas e recompensas muitas vezes criam os enlaces de equilíbrio que puxam as pessoas de volta ao comportamento antigo.
• Procure pontos de alavancagem. Meadows argumenta que mudar regras, fluxos de informação, metas ou mentalidades costuma ter mais efeito do que ajustar números, como orçamentos ou quadro de pessoal.
• Faça pilotos e fique atento aos efeitos colaterais. Considere os atrasos antes de julgar os resultados.

O pensamento sistêmico é, portanto, o hábito de perguntar “e depois?” a cada passo de uma mudança.

Um diagrama de enlaces causais é uma hipótese simplificada, não uma prova. Ele depende de onde se traça a fronteira do sistema e de quem o desenhou.

Diagramas qualitativos mostram a direção da influência, mas não sua intensidade, então dois enlaces podem parecer igualmente importantes quando um deles domina. Modelos quantitativos de dinâmica de sistemas resolvem isso, mas exigem tempo e especialização para construir e validar (Sterman, 2000).

O pensamento sistêmico também pode travar a ação se as equipes continuarem mapeando em vez de decidir, e, por si só, diz pouco sobre o lado humano da transição.

O pensamento sistêmico, portanto, é mais bem usado para embasar decisões de mudança, junto com modelos que orientam como conduzir as pessoas ao longo delas.