Cultura organizacional na mudança

Edgar Schein, psicólogo social do MIT, definiu cultura como os pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação ao mundo externo e de convivência interna. Os pressupostos que funcionaram bem o suficiente são ensinados aos recém-chegados como a forma correta de perceber, pensar e sentir.

Dois pontos importam para a mudança. A cultura é aprendida, então pode ser reaprendida, mas devagar. E a cultura é compartilhada: pertence a um grupo, de modo que uma organização pode abrigar várias subculturas, por exemplo em operações, finanças ou em um escritório regional.

A cultura organizacional é, portanto, o contexto em que toda mudança acontece, e não um tema secundário do RH.

1. Artefatos. Tudo o que é visível: layout do escritório, vestimenta, linguagem, reuniões, cerimônias, processos publicados. Os artefatos são fáceis de observar, mas difíceis de interpretar: o mesmo escritório aberto pode significar abertura ou vigilância.
2. Valores declarados. O que a organização diz acreditar: declarações de valores, estratégias, regras explícitas. Eles só explicam o comportamento quando estão de acordo com o nível mais profundo.
3. Pressupostos básicos. Crenças tão tidas como certas que as pessoas raramente as discutem, como “ninguém contesta um superior em público”. São a verdadeira fonte do comportamento.

Quando valores declarados e pressupostos divergem, o comportamento segue os pressupostos. No Harbourside Council, os líderes anunciam a abertura como valor, mas os funcionários continuam evitando levantar problemas nas reuniões, porque o pressuposto em vigor é que más notícias prejudicam carreiras.

O modelo de cultura organizacional de Schein, portanto, leva o gestor de mudanças a olhar abaixo da superfície visível.

O clima é a percepção compartilhada de como é trabalhar na organização agora: o que as pessoas veem ser recompensado, apoiado e esperado. Alguns textos sobre mudança o chamam de humor da organização.

Schneider, Ehrhart e Macey (2013) descrevem os dois como relacionados: o clima reflete o que as pessoas vivenciam, e a cultura explica por que essas práticas existem.

Cultura organizacional e clima, portanto, não devem ser confundidos: uma pontuação de engajamento melhor não significa que a cultura mudou.

Na Larchfield Logistics, um novo processo de planejamento colaborativo esbarra em um pressuposto profundo de que cada centro de distribuição compete com os demais. Disso decorrem três implicações:

• Avalie a aderência cedo. Mapeie como a mudança se alinha aos pressupostos atuais, ou os contradiz. Uma mudança que os contradiz precisa de mais tempo, mais atenção da liderança e mais apoio.
• Atue pelo comportamento, não por slogans. Novas declarações de valores mudam apenas os artefatos e os valores declarados. Os pressupostos mudam quando novos comportamentos são experimentados, dão certo e são reforçados por aquilo que os líderes medem, recompensam e a que dão atenção.
• Espere ansiedade. Questionar pressupostos compartilhados ameaça a identidade. Schein associa isso à ansiedade de aprendizagem, que precisa ser reduzida, e não atropelada.

A cultura organizacional é, portanto, ao mesmo tempo uma restrição para a mudança e, nas mudanças maiores, uma das coisas que precisam mudar.

• Tratar a cultura como o pôster de valores. O pôster é um artefato; a cultura é o que as pessoas pressupõem quando ninguém está olhando.
• Supor uma única cultura. Subculturas de diferentes áreas ou unidades podem reagir de formas opostas à mesma mudança.
• Tentar mudar a cultura diretamente. A cultura é resultado de experiências compartilhadas. Ela muda como subproduto de novas práticas que funcionam.
• Rotular toda resistência como “cultura”. Parte da resistência tem a ver com carga de trabalho, competências ou um desenho falho, e exige uma solução prática.

A cultura organizacional, portanto, deve ser tratada como algo a compreender e com que trabalhar, e não como uma alavanca a acionar.