Modelo 7-S da McKinsey

Os elementos “hard” (duros) são mais fáceis de definir e de mudar por decisão: um novo organograma ou um novo sistema pode ser publicado. Os elementos “soft” (suaves) são mais difíceis de descrever e mudam devagar, mas muitas vezes decidem se as mudanças nos elementos “hard” se sustentam.

O modelo 7-S da McKinsey pede, portanto, ao gestor de mudanças que olhe além dos elementos “hard” pelos quais a maioria dos planos começa.

No diagrama habitual, os sete elementos são desenhados como círculos interligados, com os valores compartilhados no meio e uma linha ligando-os a cada um dos outros seis. Essa posição indica que os valores compartilhados influenciam todos os outros elementos e são influenciados por eles.

O elemento central se chamava inicialmente objetivos superordenados (superordinate goals); depois foi renomeado valores compartilhados (shared values), o rótulo usado em *In Search of Excellence* (1982).

O argumento central dos autores, resumido no título do artigo, é que a estrutura sozinha não é a organização. Uma reorganização que ignora os valores compartilhados, o estilo e as habilidades tende a deixar intacta a forma antiga de trabalhar.

O modelo 7-S da McKinsey coloca, portanto, os valores compartilhados no centro para mostrar que nenhum elemento pode ser mudado isoladamente.

Na análise de impacto da mudança, o modelo funciona como uma lista de verificação das áreas a examinar no estado atual e no estado futuro.

No Harbourside Council, os pedidos de licença urbanística passam do papel para um serviço on-line. A mudança evidente está nos sistemas. Uma revisão 7-S pergunta o que mais se move:

1. Estrutura: uma equipe digital central passa a ser dona da recepção dos pedidos que os escritórios regionais tratavam?
2. Pessoal: algumas funções diminuem enquanto outras crescem?
3. Habilidades: os técnicos precisam trabalhar com registros on-line e responder a dúvidas por escrito?
4. Estilo: os gestores vão avaliar o desempenho pelos casos encerrados, e não pelo esforço visível?
5. Valores compartilhados: o órgão se vê como um serviço para os requerentes ou como um guardião que controla o acesso?
6. Estratégia: o objetivo é reduzir custos, decidir mais rápido ou ambos, e os outros elementos apoiam esse objetivo?

Cada resposta se torna uma área de impacto a avaliar para cada grupo afetado.

Usado dessa forma, o modelo 7-S da McKinsey transforma uma “mudança de sistema” em um retrato completo de tudo o que a mudança afeta.

O ponto forte do modelo é a abrangência: em uma única imagem, ele lembra aos líderes que estratégia, pessoas e cultura estão ligadas. Seus limites decorrem desse mesmo desenho.

• Diagnóstico, não método. Ele mostra o que está desalinhado, mas não como corrigir nem em que ordem.
• Estático. Ele descreve a organização em um dado momento e não modela como a mudança se desenrola.
• Voltado para dentro. O ambiente externo, como clientes, regulação e concorrentes, não é um dos elementos.
• Evidências limitadas. Nasceu do trabalho de consultoria da McKinsey; não afirma vínculos causais testados entre os elementos.
• Os elementos “soft” são difíceis de avaliar. Os julgamentos sobre estilo ou valores compartilhados dependem de quem é consultado.

O modelo 7-S da McKinsey funciona melhor, portanto, combinado a um modelo de processo para o “como” e às contribuições das pessoas que trabalham em cada área.