Modelo de mudança de Satir

O modelo acompanha o desempenho e os sentimentos de um grupo ao longo do tempo, de um estado estável ao seguinte.

1. Status quo tardio. O trabalho é conhecido e o desempenho é previsível, mesmo que não seja o ideal.
2. Resistência. Chega um elemento estranho: um novo sistema, uma reorganização, um novo líder. Primeiro, as pessoas o rejeitam, negando, evitando ou culpando.
3. Caos. As formas antigas já não funcionam e as novas ainda não estão implantadas. As emoções ficam à flor da pele e o desempenho se torna irregular, muitas vezes caindo.
4. Integração. Uma ideia transformadora ajuda as pessoas a ver como o novo elemento pode funcionar para elas. Elas praticam, e o desempenho sobe.
5. Novo status quo. A mudança se torna o novo normal, em geral em um nível mais alto do que antes.

As versões variam: algumas tratam a resistência como parte da reação ao elemento estranho, e não como uma etapa separada.

O modelo de mudança de Satir descreve, portanto, a mudança como uma passagem pelo caos, desencadeada de fora e resolvida de dentro.

Virginia Satir foi uma terapeuta familiar norte-americana. Ela usava o modelo para ajudar famílias e pessoas a entender por que uma mudança, mesmo bem-vinda, primeiro faz as coisas parecerem piores. Ele está descrito em *The Satir Model: Family Therapy and Beyond*, escrito com John Banmen, Jane Gerber e Maria Gomori.

Gerald M. Weinberg o aplicou mais tarde a equipes de software e seus gestores, e consultores de software como Steven M. Smith o difundiram na prática de tecnologia.

O modelo de mudança de Satir é, portanto, um modelo de terapia que migrou para a gestão, e não um modelo concebido para organizações.

Na Larchfield Logistics, um novo sistema de gestão de armazéns entra em produção. Um gestor de mudanças usa o modelo para planejar o apoio em cada etapa.

• Antes da entrada em produção (go-live): avisar os supervisores de que haverá uma queda, para que não a interpretem como fracasso nem a punam.
• Resistência: ouvir as objeções e separar defeitos reais do desconforto com o novo.
• Caos: proteger as pessoas de pressões extras, manter metas realistas e evitar acrescentar mais mudanças.
• Integração: trazer à tona a ideia transformadora, por exemplo um separador de pedidos que mostra como o leitor portátil poupa deslocamentos. Depois, dar tempo para praticar.
• Novo status quo: confirmar as novas rotinas e medir se o desempenho se estabilizou acima do nível anterior.

Usado dessa forma, o modelo de mudança de Satir ajuda as lideranças a tolerar o caos em vez de interrompê-lo antes da hora.

A força do modelo está na sua mensagem simples: uma queda de desempenho é parte normal da mudança, e a saída vem de uma nova compreensão, e não de mais pressão.

Sua base de evidências é a experiência clínica, e não pesquisa controlada em organizações, e o formato da curva é ilustrativo, e não medido.

Ele descreve o que as pessoas vivem, mas não oferece orientação sobre patrocínio, estrutura, planejamento da comunicação ou reforço. Também pressupõe um elemento estranho de cada vez, enquanto muitas organizações conduzem mudanças sobrepostas.

O modelo de mudança de Satir funciona melhor, portanto, como uma linguagem comum para o lado humano da mudança, usado junto com um modelo de processo.