Modelo de transição de Bridges

Bridges traça uma linha entre duas coisas que costumam ser tratadas como uma só.

• A mudança é situacional. É o evento externo: uma nova estrutura, um novo sistema, uma mudança de endereço, uma fusão. Ela pode acontecer em uma data definida.
• A transição é psicológica. É o processo interno pelo qual as pessoas passam para aceitar a nova situação. Ela segue seu próprio ritmo, e cada pessoa a atravessa em uma velocidade diferente.

O argumento central de Bridges é que os projetos de mudança fracassam menos por causa da mudança em si do que porque a transição não é gerenciada. Um sistema pode entrar em produção na segunda-feira enquanto as pessoas que o usam ainda se apegam à forma antiga de trabalhar.

O modelo de transição de Bridges desloca, portanto, a atenção do plano da mudança para a experiência das pessoas que a vivem.

1. Término, perda e desapego. Toda transição começa com um término. As pessoas perdem algo — uma rotina, uma equipe, uma especialidade, um status, a sensação de competência — e precisam reconhecer essa perda e se desapegar antes de abraçar o novo.
2. A zona neutra. A forma antiga acabou, mas a nova ainda não se consolidou. A incerteza e a ansiedade tendem a aumentar, e a produtividade pode cair. A zona neutra também é um período de criatividade, porque os velhos pressupostos se afrouxam.
3. O novo começo. As pessoas desenvolvem uma nova identidade, energia e senso de propósito e começam a trabalhar da nova forma com comprometimento.

As fases se sobrepõem, em vez de se sucederem de forma organizada, e uma pessoa pode estar em fases diferentes para partes diferentes da mesma mudança.

O modelo de transição de Bridges descreve, portanto, um processo que começa com um término e termina com um começo, o inverso de como a maioria dos planos de mudança é escrita.

No Harbourside Council, três escritórios locais são fundidos em uma única central de atendimento.

• Término: identifique quem está perdendo o quê, incluindo as perdas menos evidentes, como os colegas conhecidos e o status de ser o especialista. Reconheça as perdas abertamente, marque o encerramento dos antigos escritórios e trate a história deles com respeito.
• Zona neutra: explique que um período de incerteza é normal. Defina metas de curto prazo, crie papéis e rotinas temporários, mantenha a comunicação frequente e peça ideias sobre como a nova central deve funcionar.
• Novo começo: explique o propósito da fusão, dê uma imagem de como a central será, compartilhe o plano para chegar lá e deixe claro o papel que cada pessoa vai desempenhar. Esses quatro elementos costumam ser resumidos, em inglês, como purpose, picture, plan e part (propósito, imagem, plano, papel).

O apoio no modelo de transição de Bridges é, portanto, específico de cada fase: o que ajuda na zona neutra não é o que ajuda no início.

O modelo é mais útil quando a mudança pede que as pessoas abram mão de algo que valorizam: uma fusão, uma reestruturação, uma nova forma de trabalhar que torna a especialidade atual menos relevante, ou uma mudança longa em que o cansaço se instala.

Ele funciona bem ao lado de um modelo que sequencie o lado organizacional da mudança, como as oito etapas de Kotter ou os três estágios de Lewin. O modelo organizacional planeja o que a organização faz; o modelo de Bridges planeja como apoiar as pessoas que vivem a mudança.

Ele é menos útil como plano de projeto isolado, porque não define atividades, papéis nem marcos.

O modelo de transição de Bridges é, portanto, uma lente para o lado humano da mudança, e não um método completo de mudança.

O modelo nasceu do trabalho de Bridges como consultor, e não de estudos controlados; por isso, suas fases são uma descrição prática, não uma medição validada.

Ele descreve bem a experiência individual, mas oferece pouca orientação sobre alavancas organizacionais como estrutura, sistemas ou incentivos.

A zona neutra não tem duração definida, o que torna o modelo difícil de usar em um planejamento. Os líderes às vezes a interpretam como uma fase a ser atravessada às pressas, quando Bridges a apresenta como necessária.

O modelo de transição de Bridges funciona melhor, portanto, combinado a uma abordagem de mudança organizacional e a indicadores de adoção.