Modelo de 8 etapas de Kotter

Em Leading Change (1996), Kotter apresentou oito etapas, cada uma respondendo a um erro que ele tinha visto líderes cometerem, descrito em seu artigo de 1995 na Harvard Business Review:

1. Criar um senso de urgência. Ajudar um número suficiente de pessoas a ver por que o status quo deixou de ser aceitável.
2. Formar uma coalizão orientadora. Reunir um grupo com a posição, a competência e a credibilidade necessárias para liderar a mudança.
3. Desenvolver uma visão e uma estratégia. Descrever aonde a mudança vai e como vai chegar lá.
4. Comunicar a visão. Repeti-la por todos os canais e fazer com que os líderes deem o exemplo.
5. Capacitar as pessoas para agir. Remover obstáculos, como estruturas, sistemas e gestores, que bloqueiam a nova forma de trabalhar.
6. Gerar vitórias de curto prazo. Planejar melhorias visíveis logo no início e reconhecer as pessoas que as tornaram possíveis.
7. Consolidar ganhos e produzir mais mudanças. Usar a credibilidade das primeiras vitórias para atacar problemas maiores.
8. Ancorar as novas abordagens na cultura. Ligar os novos comportamentos aos resultados e à forma como as pessoas são selecionadas e promovidas.

As quatro primeiras etapas afrouxam o estado atual, as etapas 5 a 7 introduzem novas práticas e a etapa 8 as consolida.

O modelo de 8 etapas de Kotter é, portanto, uma sequência de liderança para a organização, e não um plano para cada pessoa.

Em um artigo de 2012 na Harvard Business Review e no livro Accelerate, de 2014, Kotter argumentou que a hierarquia tradicional conduz de forma confiável os negócios do dia a dia, mas é lenta demais para a mudança estratégica. Ele propôs um sistema operacional duplo: a hierarquia continua cuidando das operações, enquanto uma segunda estrutura, em forma de rede, trabalha ao lado dela nas iniciativas estratégicas.

As oito etapas se tornaram oito aceleradores, nos rótulos atuais da Kotter Inc.: criar um senso de urgência, formar uma coalizão orientadora, formar uma visão estratégica, mobilizar um exército de voluntários, viabilizar a ação removendo barreiras, gerar vitórias de curto prazo, sustentar a aceleração e institucionalizar a mudança.

Três diferenças são as mais importantes:

• Os aceleradores funcionam de forma simultânea e contínua, e não como uma sequência única.
• A urgência é construída em torno de uma oportunidade, e não de uma crise.
• A rede é movida por um exército de voluntários vindos de muitos níveis, e não por uma pequena equipe da alta direção.

Kotter também definiu princípios para a rede, entre eles muitos agentes de mudança em vez dos poucos habituais, e o engajamento tanto da razão quanto da emoção.

O modelo de 8 etapas de Kotter, em sua forma de 2014, é, portanto, uma capacidade contínua, e não um projeto com data para terminar.

O Harbourside Council quer que os moradores solicitem licenças on-line, e não no balcão.

1. Urgência: a diretora compartilha com a equipe os dados de tempo de espera e de reclamações e apresenta a mudança como uma chance de liberar tempo do balcão para os casos complexos.
2. Coalizão: os gerentes de serviço, um supervisor do balcão, um responsável de TI e um analista de casos respeitado formam o grupo orientador.
3. Visão: “A maioria das licenças decidida on-line em até cinco dias; o tempo da equipe dedicado aos casos em que os moradores precisam de uma pessoa.”
4. Comunicação: reuniões de equipe, uma demonstração curta e líderes usando eles mesmos o novo processo.
5. Barreiras: a coalizão elimina uma regra que ainda exigia assinaturas em papel.
6. Vitórias de curto prazo: um tipo de licença passa primeiro para o on-line, e os resultados são compartilhados.
7. Consolidação: os demais tipos de licença vêm em seguida, aproveitando as lições do primeiro.
8. Cultura: o prazo de decisão on-line se torna um indicador da equipe, e os recém-contratados aprendem primeiro o processo on-line.

Na prática, as etapas se sobrepõem; a comunicação e a remoção de barreiras continuam do início ao fim.

O modelo de 8 etapas de Kotter funciona melhor dessa forma, como uma lista de condições de liderança que permanecem ativas, e não como itens marcados uma única vez.

O próprio artigo de Kotter de 1995 lista os erros que as etapas buscam evitar. Vários se repetem na prática:

• Urgência insuficiente. Os líderes passam ao planejamento antes que um número suficiente de pessoas aceite que a mudança é necessária.
• Uma coalizão só no nome. O grupo não tem a autoridade ou a credibilidade para remover as barreiras reais.
• Comunicar a visão de menos. Um evento de lançamento e uma página na intranet são tratados como suficientes.
• Declarar vitória cedo demais. As primeiras vitórias são celebradas como a linha de chegada, e os velhos hábitos voltam.
• Pular a etapa da cultura. Os novos comportamentos nunca são ligados à forma como as pessoas são avaliadas, contratadas e promovidas.

Outro erro é tratar o modelo como uma sequência rígida que termina na etapa 8, algo de que o próprio Kotter se afastou em Accelerate.

O modelo de 8 etapas de Kotter é, portanto, mais útil como diagnóstico do que está faltando, e não apenas como plano.

Os pontos fortes do modelo são reais: ele é fácil de comunicar, nomeia um trabalho de liderança que os projetos muitas vezes negligenciam, e suas etapas são amplamente reconhecidas pelos patrocinadores.

Suas limitações também estão bem documentadas:

• Base de evidências. Uma revisão de Appelbaum e colegas (2012) concluiu que o modelo se apoia em grande parte na experiência profissional e de pesquisa do próprio Kotter. A maioria das etapas encontrou respaldo na literatura, mas nenhum estudo formal havia testado o modelo como um todo.
• De cima para baixo e linear (forma de 1996). As etapas originais pressupõem que uma coalizão da alta direção define o rumo e os demais seguem. Accelerate trata disso em parte.
• Pouco sobre a experiência individual. O modelo diz o que os líderes devem fazer, não como cada pessoa atravessa a perda, a aprendizagem e a adoção. Ele costuma ser combinado a um modelo individual, como o ADKAR® ou o modelo de transição de Bridges.
• A urgência pode sair pela culatra. Quando é imposta pelo medo, ela pode aumentar a ansiedade e a resistência em vez da energia.

O modelo de 8 etapas de Kotter funciona melhor, portanto, combinado a um modelo de mudança individual e a indicadores de adoção.