Análise de impacto da mudança

A análise de impacto da mudança responde em detalhe a uma pergunta: o que vai ser diferente, e para quem? Ela compara como o trabalho é feito hoje com como será feito depois da mudança e registra cada diferença para cada grupo de pessoas afetado.

O resultado não é uma previsão financeira nem um registro de riscos. É um retrato centrado nas pessoas, que mostra onde a mudança chega de forma leve e onde ela transforma o dia a dia de trabalho de alguém. Esse retrato é a base de evidências para o que o gestor de mudanças planeja em seguida: quem envolver, o que comunicar, que treinamento desenhar e onde a resistência é provável.

A análise de impacto da mudança transforma, assim, o “isso afeta todo mundo” em uma lista concreta de mudanças que podem ser planejadas.

Uma análise completa vai além da tecnologia. As áreas típicas são:

• Processos: quais atividades começam, deixam de existir ou mudam, e em que ordem.
• Sistemas e ferramentas: o que as pessoas usam para fazer o trabalho.
• Papéis e conteúdo do cargo: tarefas novas, tarefas eliminadas, responsabilidades alteradas.
• Habilidades e conhecimentos: o que as pessoas precisam aprender ou deixarão de usar.
• Estrutura: linhas de reporte, fronteiras entre equipes, quadro de pessoal.
• Local e formas de trabalho: onde e quando as pessoas trabalham.
• Comportamentos: o que se espera que as pessoas façam de forma diferente no dia a dia.
• Cultura: os valores e as normas de que a mudança depende ou que ela desafia.

Comportamentos e cultura são as áreas mais fáceis de esquecer, mas muitas vezes são elas que decidem se a mudança se sustenta.

Uma análise de impacto da mudança que cobre apenas sistemas e processos subestima o que as pessoas vão de fato viver.

1. Descreva o estado atual e o estado futuro com detalhe suficiente para compará-los.
2. Identifique os grupos afetados, definidos pela forma como a mudança os atinge (por exemplo, por papel), e não apenas por departamento.
3. Registre cada impacto como uma passagem do estado atual para o estado futuro, para cada grupo e cada área.
4. Classifique a dimensão de cada impacto em uma escala simples e anote quando ele será sentido.
5. Valide as conclusões com pessoas de cada grupo, que muitas vezes percebem o que a equipe do projeto deixou passar.
6. Transforme as conclusões em ações de comunicação, treinamento e suporte.
7. Revise a análise à medida que o desenho evolui.

Os resultados costumam ser resumidos por grupo em um perfil de impacto, cujos títulos variam conforme o método.

A análise de impacto da mudança é, portanto, uma análise iterativa, e não um formulário preenchido uma única vez.

O modelo 7-S, descrito por Robert Waterman, Tom Peters e Julien Phillips, trata a organização como sete elementos interligados: estratégia, estrutura, sistemas, valores compartilhados, estilo, pessoal (staff) e habilidades (skills). Como os elementos são interdependentes, uma mudança voltada para um deles costuma mexer com os outros.

Usado como checklist, o 7-S amplia a visão. Em Harbourside Council, um novo sistema on-line de licenças muda os sistemas; os outros elementos revelam mais:

• Habilidades: os servidores precisam tratar os processos em meio digital.
• Pessoal: menos funções de balcão, mais trabalho de retaguarda nos processos.
• Estrutura: uma nova equipe para gerenciar a fila on-line.
• Estilo: os gestores supervisionam um trabalho que já não conseguem ver no balcão.
• Valores compartilhados: a passagem do atendimento presencial para o autoatendimento.

O modelo 7-S da McKinsey ajuda, assim, a análise de impacto da mudança a encontrar impactos em cascata.

A mesma mudança chega de forma diferente a cada grupo. Em Brightwater Health, a prescrição eletrônica afeta quatro grupos de maneiras muito distintas:

Uma média para a organização inteira classificaria essa mudança como “média” e esconderia que os auxiliares administrativos da ala perdem parte do seu papel.

A análise de impacto da mudança é, portanto, mais útil quando suas conclusões são detalhadas pelas pessoas que vão conviver com elas.

• Começar tarde demais, depois que o desenho está fechado e nada mais pode ser ajustado.
• Analisar apenas a tecnologia, deixando de lado papéis, comportamentos e cultura.
• Trabalhar sem as pessoas afetadas, de modo que as tarefas informais não são registradas.
• Confundir impacto com resistência: um impacto forte não significa que as pessoas vão se opor à mudança, e um impacto leve não significa que vão recebê-la bem.
• Ignorar outras mudanças que atingem os mesmos grupos ao mesmo tempo.

A análise de impacto da mudança evita esses erros quando começa cedo, envolve os grupos afetados e é atualizada à medida que a mudança ganha forma.