Alavancas da mudança

A comunicação e o treinamento ajudam as pessoas a entender uma mudança e a aprender o novo jeito de trabalhar. Raramente mantêm, sozinhos, o novo jeito em vigor. Se a remuneração, as metas, os procedimentos e o exemplo dado pelos gestores ainda apontam para o jeito antigo, a maioria das pessoas seguirá esses sinais, e não a mensagem de lançamento.

As alavancas da mudança são os mecanismos que moldam esses sinais. A ideia tem várias raízes na literatura:

• Edgar Schein descreveu como os líderes incorporam a cultura por meio daquilo a que dão atenção e que medem, de como alocam recursos e recompensas e de como dão o exemplo, com o reforço de estruturas, sistemas e espaço físico.
• Steven Kerr mostrou em 1975 como as organizações muitas vezes recompensam um comportamento enquanto esperam outro.
• Emily Lawson e Colin Price incluíram os mecanismos de reforço e o exemplo da liderança entre as condições para mudar mentalidades nas organizações.

As alavancas da mudança são, portanto, a parte de uma mudança que atua sobre o ambiente em que as pessoas agem, e não apenas sobre o que elas sabem.

O programa público da APMG nomeia cinco tipos de alavanca: emocional, procedimental, estrutural, ambiental e de liderança. O material do curso os define; as descrições abaixo são nossa própria leitura desses termos, ilustrada com as fontes desta página, por isso aprenda as definições oficiais no guia de estudo.

As alavancas funcionam em conjunto. Um novo procedimento sem metas coerentes, ou um esquema de recompensas que os gestores ignoram, envia um sinal contraditório.

As alavancas da mudança são mais eficazes quando todas apontam na mesma direção da mudança.

“Cenouras, chicotes e pontes queimadas” é uma forma abreviada comum de designar três maneiras de acionar as alavancas, que o programa público da APMG chama de estratégias de alavancagem:

• Cenouras recompensam o novo jeito: reconhecimento, incentivos, trabalho mais fácil ou ferramentas melhores.
• Chicotes associam consequências à permanência no jeito antigo: conversas sobre desempenho, perda de privilégios, escalonamento.
• Pontes queimadas eliminam o caminho de volta: o sistema antigo é desligado, o formulário antigo é retirado, o processo antigo deixa de ter um dono.

Uma ponte queimada é diferente de uma “plataforma em chamas”. A imagem da plataforma em chamas, muitas vezes atribuída a Daryl Conner, trata de criar senso de urgência no início de uma mudança. A ponte queimada vem depois e elimina a opção de voltar atrás.

A metáfora das cenouras, chicotes e pontes queimadas é um recurso de memorização para as alavancas da mudança, não um método completo.

Comece perguntando o que hoje mantém o comportamento antigo em vigor e, em seguida, escolha as alavancas que eliminam esses apoios.

Na Larchfield Logistics, os separadores de pedidos ainda usam listas em papel três meses depois da entrada em produção de um aplicativo de leitura em coletores portáteis. A equipe da mudança identifica quatro apoios ao jeito antigo:

1. Procedimental: o bônus por turno recompensa a velocidade de separação, e o papel parece mais rápido. O bônus passa a recompensar separações precisas e registradas no leitor.
2. Estrutural: o sistema do armazém ainda imprime listas em papel por padrão. O sistema é reconfigurado para que a impressão passe a ser uma exceção que exige a aprovação de um supervisor.
3. Liderança: alguns supervisores ainda andam com pranchetas. Os gestores da unidade pedem aos supervisores que conduzam as reuniões rápidas de turno pelo painel do aplicativo.
4. Ambiental: as estações de recarga ficam no fundo do prédio. Elas são transferidas para perto das zonas de separação.

Somente quando o uso está alto e o suporte está funcionando é que a unidade deixa de imprimir listas em papel de vez.

A sequência importa: as alavancas habilitadoras vêm primeiro, as de reforço em seguida, e as alavancas da mudança que eliminam o jeito antigo vêm por último, quando o novo jeito já funciona.

• Conformidade sem comprometimento. Chicotes e pontes queimadas podem produzir o comportamento enquanto as pessoas ainda discordam da mudança. Nos termos de Kelman, isso é conformidade, que tende a se desfazer quando a pressão é retirada.
• Recompensar a coisa errada. Como Kerr apontou, um incentivo ligado a uma medida fácil de contar pode estimular a manipulação de indicadores em vez do comportamento de que a mudança precisa.
• Eliminar o jeito antigo cedo demais. Uma ponte queimada antes que as pessoas sejam capazes de trabalhar do novo jeito leva a soluções de contorno, erros e perda de confiança.
• Sinais contraditórios. Uma nova regra que os líderes ignoram ensina às pessoas que a regra é opcional.
• Ética e transparência. A arquitetura de escolha molda decisões sem que as pessoas percebam. Thaler e Sunstein propõem um teste de publicidade: não use um nudge que você não estaria disposto a defender em público.

As alavancas da mudança são poderosas justamente porque atuam diretamente sobre o comportamento, por isso exigem o mesmo cuidado que qualquer outra decisão de desenho.

A maioria das alavancas está fora do controle direto da equipe da mudança.

• Os patrocinadores (sponsors) são donos dos orçamentos, das metas e de decisões como desligar um sistema antigo.
• As lideranças diretas decidem as consequências do dia a dia e dão o exemplo do novo jeito diante de suas equipes.
• O RH é dono dos modelos de remuneração, reconhecimento e desempenho.
• Os donos de processo mudam procedimentos, sistemas e regras de aprovação.

O gestor de mudanças diagnostica quais alavancas são necessárias, recomenda-as e verifica se estão alinhadas entre si e com a mudança. No Harbourside Council, por exemplo, o gestor de mudanças pode mostrar ao patrocinador que um novo processo de gestão de casos é minado por uma meta de equipe que ainda conta processos em papel.

As alavancas da mudança são, portanto, uma responsabilidade compartilhada, e o papel do gestor de mudanças é garantir que as pessoas certas as acionem no momento certo.