Engajamento de partes interessadas na mudança

Engajamento de partes interessadas significa envolver as partes interessadas em um diálogo bidirecional genuíno, para que o que elas sabem e o que as preocupa possa influenciar a mudança e a forma como ela é implementada. É mais amplo que comunicação:

• Comunicação pode ser unidirecional: comunicados, boletins informativos, atualizações de status.
• Engajamento acrescenta ouvir, consultar, envolver as pessoas no desenho e nas decisões e dar retorno sobre como suas contribuições foram usadas.

Atualizações regulares fazem parte do engajamento, mas sozinhas não são engajamento. Persuadir sem ouvir também não é: repetir os benefícios de uma mudança já decidida para pessoas que não podem responder continua sendo comunicação unidirecional.

O argumento a favor do envolvimento é antigo. Em um estudo de campo de 1948 em uma fábrica de roupas, Lester Coch e John French constataram que os grupos que participaram do desenho de uma mudança em seu trabalho recuperaram a produção mais rápido e demonstraram menos hostilidade do que um grupo que foi simplesmente informado dela.

O engajamento de partes interessadas é, portanto, uma relação em que as pessoas podem influenciar a mudança, não uma transmissão sobre ela.

O engajamento não é tudo ou nada. Uma forma comum de descrever sua profundidade é uma escala que vai de informar a compartilhar decisões:

A escala se assemelha ao IAP2 Spectrum of Public Participation. A “ladder of citizen participation” (escada da participação cidadã) de Sherry Arnstein, de 1969, acrescenta um alerta: uma consulta que não pode mudar nada é mera fachada (tokenismo), e as pessoas percebem isso. Michelle Greenwood faz uma observação relacionada: engajar as partes interessadas não é o mesmo que tratá-las de forma responsável, porque o engajamento, em si, é moralmente neutro.

O nível certo depende do poder, do interesse e do impacto do grupo, extraídos do mapeamento de partes interessadas, e do que está genuinamente aberto a influência. Deixar claro o que é negociável e o que está fixo evita falsas expectativas.

O engajamento de partes interessadas funciona melhor quando cada grupo sabe qual é o peso da sua voz, e esse peso é real.

• Consulta tardia e de fachada. Pedir opiniões depois que as decisões estão fixadas ensina às pessoas que sua contribuição não muda nada, e elas se desengajam.
• Falta de retorno. O feedback desaparece dentro do projeto e as pessoas param de dá-lo.
• Engajar só os apoiadores. Céticos e opositores são evitados até aparecerem como resistência.
• Engajar só os gestores. As equipes da linha de frente, que sabem como o trabalho é realmente feito, ficam de fora.
• Fadiga de consulta. Pesquisas e workshops em excesso, sem resultado visível, desgastam as pessoas.
• Baixa confiança herdada de mudanças anteriores. Quem foi ignorado antes supõe que será ignorado de novo.
• Tempo e acesso. Trabalhadores em turnos, equipes remotas e partes externas não conseguem participar de sessões pensadas para o horário comercial.

No Harbourside Council, uma consulta sobre novas rotas de coleta de lixo foi realizada depois que as rotas já tinham sido publicadas. As equipes de coleta a viram como uma formalidade, e as objeções reais apareceram como queixas formais depois da entrada em produção (go-live).

A maioria das barreiras ao engajamento de partes interessadas vem da forma como a equipe engaja, não das próprias partes interessadas.

1. Comece cedo, antes que os detalhes estejam definidos, enquanto as contribuições ainda podem moldar as opções.
2. Garanta que seja bidirecional. Crie oportunidades reais para questionar as razões da mudança, não apenas seu cronograma.
3. Seja honesto sobre os limites. Diga o que está decidido, o que está em aberto e por quê.
4. Adapte a abordagem ao impacto, aos interesses e às formas preferidas de participação de cada grupo.
5. Aja com base no feedback e mostre isso. Dê retorno sobre o que mudou em consequência e explique por que alguns pedidos não puderam ser atendidos. Agir com base no feedback não significa atender a todos os pedidos; significa considerar as contribuições com seriedade e fechar o ciclo.
6. Mantenha o engajamento. Ele continua durante a entrada em produção e o reforço, não apenas durante o desenho.

Quando as pessoas veem que sua contribuição faz diferença, confiam no processo e continuam contribuindo. As normas AA1000 da AccountAbility expressam ideias semelhantes por meio dos princípios de inclusão, materialidade, capacidade de resposta e impacto.

O engajamento de partes interessadas se apoia mais nesses princípios do que em qualquer técnica específica.

O propósito de uma estratégia de engajamento é definir como cada grupo de partes interessadas será envolvido, por quem e com que finalidade. Uma estratégia prática cobre:

• objetivos para cada grupo, muitas vezes escritos como o que as pessoas devem saber, sentir e fazer;
• o nível e a forma de envolvimento, de informar a colaborar;
• responsáveis: quem, na equipe da mudança ou nas lideranças diretas, cuida de cada relacionamento;
• cronograma, vinculado aos marcos da mudança;
• canais de feedback, e a forma como as contribuições serão consideradas e respondidas;
• indicadores que mostram se o engajamento está funcionando.

Uma lista de nomes, papéis e contatos é um registro de partes interessadas: um documento de apoio, não uma estratégia. A estratégia também orienta o plano de comunicação, em vez de substituí-lo.

Na Brightwater Health, a estratégia para um novo processo de alta hospitalar dá aos enfermeiros das enfermarias um grupo de trabalho que testa a versão preliminar do processo, enquanto os médicos especialistas são consultados em suas reuniões clínicas habituais.

Uma estratégia de engajamento de partes interessadas transforma o mapa de partes interessadas em decisões sobre envolvimento.