Le modèle des 7-S de McKinsey
Le modèle des 7-S de McKinsey est un modèle de diagnostic créé par Robert Waterman, Tom Peters et Julien Phillips, qui décrit une organisation comme sept éléments interdépendants : la stratégie, la structure, les systèmes, les valeurs partagées, le style, le personnel et les compétences. Le changement d'un élément affecte les autres : le modèle sert donc à vérifier l'alignement et à cerner l'impact d'un changement.
L'essentiel
- Auteur
- Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters et Julien R. Phillips (McKinsey & Company)
- Année / source
- 1980, « Structure is not organization », Business Horizons 23(3)
- Type
- Diagnostic (réseau d'éléments interdépendants)
- Focus
- Alignement organisationnel
- Éléments
- Durs : stratégie, structure, systèmes · Souples : valeurs partagées, style, personnel, compétences
- Idéal pour
- Cerner les parties de l'organisation touchées par un changement
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Le travail du responsable du changement (WM0201)
Le modèle en bref
- Valeurs partagées — au centre : les convictions fondamentales qui relient tous les autres éléments
- Stratégie — dur : le plan pour affronter la concurrence et allouer les ressources
- Structure — dur : la répartition du travail, des liens hiérarchiques et des décisions
- Systèmes — dur : les processus, procédures et outils du travail quotidien
- Style — souple : le comportement des dirigeants et l'emploi de leur temps
- Personnel — souple : les personnes, leur nombre et leur développement
- Compétences — souple : les capacités dans lesquelles l'organisation excelle
Quels sont les sept éléments du modèle des 7-S de McKinsey ?
| Élément | Dur ou souple | Ce qu'il recouvre |
|---|---|---|
| Stratégie (Strategy) | Dur | Le plan pour affronter la concurrence et allouer les ressources |
| Structure | Dur | La répartition du travail, des liens hiérarchiques et des droits de décision |
| Systèmes (Systems) | Dur | Les processus, procédures, flux d'information et outils |
| Valeurs partagées (Shared values) | Souple | Les convictions fondamentales et la finalité qui assurent la cohésion de l'organisation |
| Style | Souple | Le comportement des dirigeants et ce à quoi ils prêtent attention |
| Personnel (Staff) | Souple | Les personnes : effectifs, profils, développement et carrières |
| Compétences (Skills) | Souple | Les capacités distinctives de l'organisation dans son ensemble |
Les éléments durs sont plus faciles à définir et à changer par décision : on peut publier un nouvel organigramme ou déployer un nouveau système. Les éléments souples sont plus difficiles à décrire et évoluent lentement, mais ce sont souvent eux qui déterminent si les changements des éléments durs tiennent.
Le modèle des 7-S de McKinsey invite donc le responsable du changement à regarder au-delà des éléments durs par lesquels commencent la plupart des plans.
Pourquoi les valeurs partagées sont-elles au centre du modèle des 7-S ?
Dans le schéma habituel, les sept éléments sont représentés par des cercles reliés, avec les valeurs partagées au milieu et un lien vers chacun des six autres. Cette position indique que les valeurs partagées influencent tous les autres éléments et sont influencées par eux.
L'élément central s'appelait d'abord objectifs supérieurs (superordinate goals) ; il a ensuite été renommé valeurs partagées (shared values), l'intitulé retenu dans *In Search of Excellence* (1982).
L'argument central des auteurs, résumé par le titre de l'article, est que la structure seule ne fait pas l'organisation. Une réorganisation qui ignore les valeurs partagées, le style et les compétences risque fort de laisser en place l'ancienne façon de travailler.
Le modèle des 7-S de McKinsey place donc les valeurs partagées au centre pour montrer qu'aucun élément ne peut être changé isolément.
Comment utiliser le modèle des 7-S dans une analyse d'impact du changement ?
Dans l'analyse d'impact du changement, le modèle sert de liste des domaines à examiner pour la situation actuelle et la situation future.
À Harbourside Council, les demandes de permis de construire passent du papier à un service en ligne. Le changement évident porte sur les systèmes. Une revue 7-S demande ce qui bouge d'autre :
- Structure : une équipe numérique centrale prend-elle désormais en charge la réception des demandes que traitaient les bureaux de secteur ?
- Personnel : certains postes diminuent-ils pendant que d'autres se développent ?
- Compétences : les agents doivent-ils travailler avec des dossiers en ligne et répondre aux questions par écrit ?
- Style : les managers jugeront-ils la performance au nombre de dossiers clôturés plutôt qu'à l'effort visible ?
- Valeurs partagées : la collectivité se voit-elle comme un service aux demandeurs ou comme un gardien des règles ?
- Stratégie : l'objectif est-il de réduire les coûts, d'accélérer les décisions, ou les deux, et les autres éléments servent-ils cet objectif ?
Chaque réponse devient un domaine d'impact à évaluer pour chaque groupe concerné.
Utilisé ainsi, le modèle des 7-S de McKinsey transforme un « changement de système » en une vue complète de tout ce que touche le changement.
Quelles sont les limites du modèle des 7-S de McKinsey ?
La force du modèle est son étendue : en une seule image, il rappelle aux dirigeants que la stratégie, les personnes et la culture sont liées. Ses limites découlent de cette conception.
- Un diagnostic, pas une méthode. Il montre ce qui n'est pas aligné, mais pas comment y remédier ni dans quel ordre.
- Statique. Il décrit l'organisation à un moment donné et ne modélise pas le déroulement du changement.
- Tourné vers l'intérieur. L'environnement externe, comme les clients, la réglementation et les concurrents, ne fait pas partie des éléments.
- Peu de preuves. Il est issu des missions de conseil de McKinsey ; il ne prétend pas établir de liens de causalité testés entre ses éléments.
- Des éléments souples difficiles à évaluer. Les jugements sur le style ou les valeurs partagées dépendent des personnes interrogées.
Le modèle des 7-S de McKinsey gagne donc à être associé à un modèle de processus pour le « comment » et aux contributions des personnes qui travaillent dans chaque domaine.
Modèle des 7-S de McKinsey ou modèle de Burke-Litwin : quelle différence ?
| Modèle des 7-S de McKinsey | Modèle de Burke-Litwin | |
|---|---|---|
| Auteur | Waterman, Peters et Phillips (1980) | W. Warner Burke et George Litwin (1992) |
| Éléments | Sept éléments interdépendants | Douze facteurs, dont l'environnement externe |
| Logique | Réseau : chaque élément est relié à tous les autres | Causale : les facteurs sont organisés selon un sens d'influence |
| Distinction | Éléments durs et éléments souples | Facteurs transformationnels et facteurs transactionnels |
| Usage principal | Vérifier l'alignement et cerner l'impact d'un changement | Diagnostiquer les causes de la performance et planifier un changement en profondeur |
Utilisez le modèle des 7-S pour une vérification rapide et globale de l'alignement ; utilisez Burke-Litwin lorsqu'il faut analyser l'environnement externe et les liens de causalité entre facteurs.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (WM0201), attendez-vous à devoir restituer les sept éléments et les trois éléments durs (stratégie, structure, systèmes), et à comprendre pourquoi les valeurs partagées sont au centre et comment le modèle soutient l'analyse d'impact du changement. Un piège fréquent classe le personnel ou les compétences parmi les éléments durs ; un autre traite les sept S comme une séquence d'étapes.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Quels sont les 7 S du modèle de McKinsey ?
Les sept S sont la stratégie (strategy), la structure, les systèmes (systems), les valeurs partagées (shared values), le style, le personnel (staff) et les compétences (skills). La stratégie, la structure et les systèmes sont appelés éléments durs ; les quatre autres sont des éléments souples. Les valeurs partagées sont au centre parce qu'elles sont reliées à tous les autres.
Qui a créé le modèle des 7-S de McKinsey ?
Robert Waterman, Tom Peters et Julien Phillips, alors consultants chez McKinsey, l'ont publié en 1980 dans l'article « Structure is not organization » de la revue Business Horizons. Il est devenu largement connu grâce à In Search of Excellence de Peters et Waterman (1982).
Le modèle des 7-S est-il un modèle de changement ?
Pas au sens d'une méthode pas à pas. C'est un cadre de diagnostic qui montre comment les composantes d'une organisation dépendent les unes des autres. En conduite du changement, on l'utilise pour cerner les impacts et vérifier l'alignement, en complément d'un modèle de processus qui planifie le changement.
Quelle est la différence entre éléments durs et éléments souples dans le modèle des 7-S ?
Les éléments durs, la stratégie, la structure et les systèmes, sont plus faciles à définir, à documenter et à changer par décision. Les éléments souples, les valeurs partagées, le style, le personnel et les compétences, sont moins tangibles et évoluent plus lentement, mais ce sont souvent eux qui déterminent si un changement des éléments durs dure.
Peut-on utiliser le modèle des 7-S pour un petit changement ?
Oui. Une courte revue 7-S est utile même pour un changement circonscrit, comme un nouvel outil dans une équipe, car elle vérifie si les compétences, les rôles et les habitudes de management doivent aussi évoluer. La profondeur de la revue doit être proportionnée à l'ampleur du changement.
Sources
- Waterman, R. H., Peters, T. J. & Phillips, J. R. (1980). Structure is not organization. Business Horizons, 23(3), 14–26.
- Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. Harper & Row.
- Burke, W. W. & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18(3), 523–545.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic WM0201)
- Dernière relecture