Le modèle de changement de Satir

Le modèle suit la performance et le ressenti d'un groupe dans le temps, d'un état stable au suivant.

1. Ancien statu quo (late status quo). Le travail est familier et la performance prévisible, même si elle n'est pas idéale.
2. Résistance. Un élément étranger survient : un nouveau système, une réorganisation, un nouveau dirigeant. Les personnes commencent par le repousser en le niant, en l'évitant ou en cherchant des coupables.
3. Chaos. Les anciennes façons de faire ne fonctionnent plus et les nouvelles ne sont pas encore en place. Les émotions sont vives et la performance devient erratique, souvent en baisse.
4. Intégration. Une idée transformatrice aide les personnes à voir comment le nouvel élément peut fonctionner pour elles. Elles s'exercent, et la performance remonte.
5. Nouveau statu quo. Le changement devient la nouvelle norme, généralement à un niveau plus élevé qu'auparavant.

Les versions diffèrent : certaines traitent la résistance comme une partie de la réaction à l'élément étranger plutôt que comme une étape distincte.

Le modèle de changement de Satir décrit donc le changement comme une traversée du chaos, déclenchée de l'extérieur et résolue de l'intérieur.

Virginia Satir était une thérapeute familiale américaine. Elle utilisait le modèle pour aider les familles et les individus à comprendre pourquoi un changement, même bienvenu, donne d'abord l'impression que les choses empirent. Il est décrit dans *The Satir Model: Family Therapy and Beyond*, écrit avec John Banmen, Jane Gerber et Maria Gomori.

Gerald M. Weinberg l'a ensuite appliqué aux équipes de développement logiciel et à leurs managers, et des consultants en logiciel comme Steven M. Smith l'ont diffusé dans les pratiques technologiques.

Le modèle de changement de Satir est donc un modèle thérapeutique passé dans le management, et non un cadre conçu pour les organisations.

Chez Larchfield Logistics, un nouveau système de gestion d'entrepôt entre en service. Un responsable du changement utilise le modèle pour planifier le soutien à chaque étape.

• Avant la mise en service : prévenir les superviseurs qu'une baisse est à attendre, pour qu'ils ne l'interprètent pas comme un échec et ne la sanctionnent pas.
• Résistance : écouter les objections et distinguer les vrais défauts de l'inconfort face à la nouveauté.
• Chaos : protéger les personnes d'une pression supplémentaire, garder des objectifs réalistes et éviter d'ajouter d'autres changements.
• Intégration : faire émerger l'idée transformatrice, par exemple un préparateur de commandes qui montre comment le scanner lui évite des déplacements. Puis laisser du temps pour s'exercer.
• Nouveau statu quo : confirmer les nouvelles routines et mesurer si la performance s'est stabilisée au-dessus de l'ancien niveau.

Utilisé ainsi, le modèle de changement de Satir aide les dirigeants à tolérer le chaos au lieu de l'écourter.

La force du modèle est son message simple : une baisse de performance fait normalement partie du changement, et l'issue vient d'une compréhension nouvelle, et non d'une pression accrue.

Ses fondements reposent sur l'expérience clinique, et non sur des recherches contrôlées dans des organisations, et la forme de la courbe est illustrative plutôt que mesurée.

Il décrit ce que vivent les personnes, mais ne donne aucune indication sur le sponsoring, la structure, la planification de la communication ou le renforcement. Il suppose aussi un seul élément étranger à la fois, alors que beaucoup d'organisations mènent des changements qui se chevauchent.

Le modèle de changement de Satir s'utilise donc au mieux comme un langage commun sur la dimension humaine du changement, en complément d'un modèle de processus.