Analyse d'impact du changement

Une analyse d'impact du changement répond en détail à une seule question : qu'est-ce qui va changer, et pour qui ? Elle compare la façon dont le travail se fait aujourd'hui à la façon dont il se fera après le changement, et consigne chaque différence pour chaque groupe de personnes concerné.

Le résultat n'est ni une prévision financière ni un registre des risques. C'est une image centrée sur les personnes, qui montre où le changement pèse peu et où il transforme le travail quotidien de quelqu'un. Cette image constitue la base factuelle de ce que le responsable du changement planifie ensuite : qui impliquer, quoi communiquer, quelle formation concevoir et où la résistance est probable.

Une analyse d'impact du changement transforme donc « cela touche tout le monde » en une liste précise de changements que l'on peut planifier.

Une analyse approfondie va au-delà de la technologie. Les domaines habituels sont :

• Processus : quelles activités commencent, s'arrêtent ou changent, et dans quel ordre.
• Systèmes et outils : ce que les personnes utilisent pour faire le travail.
• Rôles et contenu des postes : nouvelles tâches, tâches supprimées, responsabilités modifiées.
• Compétences et connaissances : ce que les personnes doivent apprendre ou n'utiliseront plus.
• Structure : rattachements hiérarchiques, périmètre des équipes, effectifs.
• Lieu et rythmes de travail : où et quand les personnes travaillent.
• Comportements : ce que l'on attend des personnes au quotidien, différemment d'avant.
• Culture : les valeurs et les normes sur lesquelles le changement s'appuie ou qu'il remet en cause.

Les comportements et la culture sont les plus faciles à oublier, et pourtant ils décident souvent de la pérennité du changement.

Une analyse d'impact du changement qui ne couvre que les systèmes et les processus sous-estime ce que les personnes vivront réellement.

1. Décrire la situation actuelle et la situation cible avec assez de détail pour pouvoir les comparer.
2. Identifier les groupes concernés, définis par la façon dont le changement les touche (par exemple par rôle) plutôt que par service uniquement.
3. Consigner chaque impact comme un passage de la situation actuelle à la situation cible, pour chaque groupe et chaque domaine.
4. Évaluer l'ampleur de chaque impact sur une échelle simple et noter quand il se fera sentir.
5. Vérifier les constats avec des personnes de chaque groupe, qui repèrent souvent ce que l'équipe projet a manqué.
6. Traduire les constats en actions de communication, de formation et d'accompagnement.
7. Réviser l'analyse au fil de l'évolution de la conception.

Les résultats sont souvent synthétisés par groupe dans un profil d'impact, dont les rubriques varient selon la méthode.

Une analyse d'impact du changement est donc une démarche itérative, et non un formulaire rempli une seule fois.

Le modèle des 7-S, décrit par Robert Waterman, Tom Peters et Julien Phillips, considère une organisation comme sept éléments reliés entre eux : la stratégie, la structure, les systèmes, les valeurs partagées, le style, le personnel et les compétences. Comme ces éléments sont interdépendants, un changement qui vise l'un d'eux en fait généralement bouger d'autres.

Utilisé comme liste de contrôle, le modèle des 7-S élargit le regard. Chez Harbourside Council, un nouveau système de demande de permis en ligne modifie les systèmes ; les autres éléments en révèlent davantage :

• Compétences : les agents doivent savoir traiter les dossiers en mode numérique.
• Personnel : moins de postes au guichet, davantage d'instruction de dossiers en back-office.
• Structure : une nouvelle équipe pour gérer la file des demandes en ligne.
• Style : les managers encadrent un travail qu'ils ne voient plus au guichet.
• Valeurs partagées : un glissement du service en face à face vers le libre-service.

Le modèle des 7-S de McKinsey aide donc l'analyse d'impact du changement à repérer les effets indirects.

Un même changement touche chaque groupe différemment. Chez Brightwater Health, la prescription électronique affecte quatre groupes de manières très différentes :

Une moyenne à l'échelle de l'organisation classerait ce changement comme « moyen » et masquerait le fait que les secrétaires de service perdent une partie de leur rôle.

Une analyse d'impact du changement est donc plus utile lorsque ses constats sont ventilés selon les personnes qui en vivront les effets.

• Commencer trop tard, une fois la conception figée, quand plus rien ne peut être ajusté.
• N'analyser que la technologie, en oubliant les rôles, les comportements et la culture.
• Travailler sans les personnes concernées, si bien que les tâches informelles ne sont pas consignées.
• Confondre impact et résistance : un impact lourd ne signifie pas que les personnes s'opposeront au changement, et un impact léger ne signifie pas qu'elles l'accueilleront favorablement.
• Ignorer les autres changements qui touchent les mêmes groupes au même moment.

Une analyse d'impact du changement évite ces erreurs lorsqu'elle commence tôt, implique les groupes concernés et est mise à jour à mesure que le changement prend forme.