Modèle de transition de Bridges

Bridges distingue deux réalités souvent confondues.

• Le changement est situationnel. C'est l'événement extérieur : une nouvelle structure, un nouveau système, un déménagement, une fusion. Il peut avoir lieu à une date fixée.
• La transition est psychologique. C'est le processus intérieur que vivent les personnes pour accepter la nouvelle situation. Elle suit son propre calendrier, et chacun la traverse à son rythme.

L'argument central de Bridges est que les projets de changement échouent moins à cause du changement lui-même que parce que la transition n'est pas gérée. Un système peut entrer en service le lundi alors que ses utilisateurs restent attachés à l'ancienne façon de travailler.

Le modèle de transition de Bridges déplace donc l'attention du plan de changement vers l'expérience des personnes qui le vivent.

1. La fin, la perte et le lâcher-prise. Toute transition commence par une fin. Les personnes perdent quelque chose (une routine, une équipe, une expertise, un statut, un sentiment de compétence) et doivent le reconnaître et le lâcher avant de pouvoir adopter le nouveau.
2. La zone neutre. L'ancienne façon de faire a disparu, mais la nouvelle n'est pas encore installée. L'incertitude et l'anxiété ont tendance à augmenter et la productivité peut fléchir. La zone neutre est aussi une période de créativité, car les anciennes certitudes se relâchent.
3. Le nouveau départ. Les personnes développent une nouvelle identité, une nouvelle énergie et un nouveau sens de la finalité, et commencent à travailler de la nouvelle façon avec engagement.

Les phases se chevauchent plutôt que de se succéder proprement, et une personne peut se trouver dans des phases différentes pour différents aspects d'un même changement.

Le modèle de transition de Bridges décrit donc un processus qui commence par une fin et se termine par un début, à l'inverse de la façon dont la plupart des plans de changement sont rédigés.

À Harbourside Council, trois bureaux locaux fusionnent en un seul centre de services.

• La fin : identifier qui perd quoi, y compris les pertes moins visibles comme des collègues familiers ou le statut d'expert. Reconnaître ouvertement les pertes, marquer la fin des anciens bureaux et traiter leur histoire avec respect.
• La zone neutre : expliquer qu'une période d'incertitude est normale. Fixer des objectifs à court terme, créer des rôles et des routines temporaires, communiquer fréquemment et recueillir des idées sur le fonctionnement du nouveau centre.
• Le nouveau départ : expliquer la finalité de la fusion, donner une image de ce que sera le centre, partager le plan pour y parvenir et préciser le rôle de chacun. Ces quatre éléments sont souvent résumés en anglais par purpose, picture, plan et part (finalité, image, plan, rôle).

Dans le modèle de transition de Bridges, l'accompagnement dépend donc de la phase : ce qui aide dans la zone neutre n'est pas ce qui aide au début.

Le modèle est le plus utile lorsqu'un changement demande aux personnes de renoncer à quelque chose auquel elles tiennent : une fusion, une restructuration, une nouvelle façon de travailler qui rend une expertise existante moins utile, ou un changement long où la lassitude s'installe.

Il fonctionne bien en complément d'un modèle qui organise la dimension organisationnelle du changement, comme les huit étapes de Kotter ou les trois étapes de Lewin. Le modèle organisationnel planifie ce que fait l'organisation ; le modèle de Bridges planifie la manière d'accompagner les personnes qui le vivent.

Il est moins utile comme plan de projet autonome, car il ne définit ni activités, ni rôles, ni jalons.

Le modèle de transition de Bridges est donc une grille de lecture de la dimension humaine d'un changement plutôt qu'une méthode de changement complète.

Le modèle est né du travail de Bridges en tant que consultant plutôt que d'études contrôlées : ses phases sont donc une description pratique, et non une mesure validée.

Il décrit bien l'expérience individuelle, mais donne peu d'indications sur les leviers organisationnels comme la structure, les systèmes ou les incitations.

La zone neutre n'a pas de durée définie, ce qui rend le modèle difficile à planifier. Les dirigeants la perçoivent parfois à tort comme une phase à expédier, alors que Bridges la présente comme nécessaire.

Le modèle de transition de Bridges gagne donc à être associé à une approche du changement organisationnel et à des mesures d'adoption.