Leviers du changement

La communication et la formation aident les personnes à comprendre un changement et à apprendre la nouvelle façon de faire. À elles seules, elles suffisent rarement à l'ancrer. Si la rémunération, les objectifs, les procédures et l'exemple donné par les managers orientent encore vers l'ancienne façon de faire, la plupart des personnes suivront ces signaux plutôt que le message de lancement.

Les leviers du changement sont les mécanismes qui façonnent ces signaux. L'idée a plusieurs racines dans la littérature :

• Edgar Schein a décrit comment les dirigeants ancrent la culture par ce à quoi ils prêtent attention et ce qu'ils mesurent, la façon dont ils allouent les ressources et les récompenses, et leur exemplarité, avec le renfort des structures, des systèmes et de l'espace physique.
• Steven Kerr a montré en 1975 que les organisations récompensent souvent un comportement tout en en espérant un autre.
• Emily Lawson et Colin Price ont cité les mécanismes de renforcement et l'exemplarité parmi les conditions pour faire évoluer les états d'esprit dans les organisations.

Les leviers du changement constituent donc la partie d'un changement qui agit sur l'environnement dans lequel les personnes travaillent, et pas seulement sur ce qu'elles savent.

Le programme public de l'APMG nomme cinq types de leviers : émotionnels, procéduraux, structurels, environnementaux et liés au leadership. Le support de cours les définit ; les descriptions ci-dessous sont notre propre lecture de ces termes, illustrée par les sources citées sur cette page : apprenez donc les définitions officielles dans le guide d'étude.

Les leviers fonctionnent en combinaison. Une nouvelle procédure sans objectifs cohérents, ou un système de récompense que les managers ignorent, envoie un signal contradictoire.

Les leviers du changement sont plus efficaces lorsqu'ils vont tous dans le même sens que le changement.

« La carotte, le bâton et les ponts brûlés » (carrots, sticks and burning bridges) est un raccourci courant pour désigner trois façons d'actionner les leviers, que le programme public de l'APMG appelle des stratégies de levier :

• La carotte récompense la nouvelle façon de faire : reconnaissance, incitations, travail facilité ou meilleurs outils.
• Le bâton attache des conséquences au maintien de l'ancienne façon de faire : entretiens sur la performance, perte de privilèges, escalade.
• Les ponts brûlés suppriment le chemin du retour : l'ancien système est arrêté, l'ancien formulaire est retiré, l'ancien processus n'a plus de responsable.

Un pont brûlé n'est pas la même chose qu'une « plateforme en feu » (burning platform). L'image de la plateforme en feu, souvent attribuée à Daryl Conner, sert à créer un sentiment d'urgence au début d'un changement. Le pont brûlé intervient plus tard et supprime la possibilité de revenir en arrière.

La métaphore de la carotte, du bâton et des ponts brûlés est un moyen mnémotechnique pour les leviers du changement, pas une méthode complète.

Commencez par vous demander ce qui maintient aujourd'hui l'ancien comportement en place, puis choisissez les leviers qui suppriment ces appuis.

Chez Larchfield Logistics, les préparateurs de commandes utilisent encore des listes papier trois mois après la mise en service d'une application de scan sur terminal portable. L'équipe du changement identifie quatre appuis de l'ancienne façon de faire :

1. Procédural : la prime d'équipe récompense la vitesse de préparation, et le papier semble plus rapide. La prime est modifiée pour récompenser les préparations exactes et scannées.
2. Structurel : le système de gestion de l'entrepôt imprime encore les listes papier par défaut. Le système est reparamétré pour que l'impression devienne une exception soumise à l'approbation d'un superviseur.
3. Leadership : certains superviseurs ont encore leur porte-bloc à la main. Les responsables de site leur demandent d'animer les points d'équipe à partir du tableau de bord de l'application.
4. Environnemental : les bornes de recharge se trouvent à l'autre bout du bâtiment. Elles sont déplacées à côté des zones de préparation.

Ce n'est que lorsque l'utilisation est élevée et que le soutien est en place que le site cesse complètement d'imprimer les listes papier.

L'ordre compte : les leviers facilitateurs viennent d'abord, les leviers de renforcement ensuite, et les leviers du changement qui suppriment l'ancienne façon de faire viennent en dernier, une fois que la nouvelle fonctionne.

• Conformité sans engagement. Le bâton et les ponts brûlés peuvent produire le comportement alors que les personnes restent en désaccord avec le changement. Dans les termes de Kelman, il s'agit de conformité, qui tend à s'estomper lorsque la pression disparaît.
• Récompenser la mauvaise chose. Comme l'a souligné Kerr, une incitation liée à une mesure facile à compter peut encourager la manipulation des indicateurs plutôt que le comportement dont le changement a besoin.
• Supprimer l'ancienne façon de faire trop tôt. Un pont brûlé avant que les personnes soient en mesure de travailler de la nouvelle façon entraîne contournements, erreurs et perte de confiance.
• Signaux contradictoires. Une nouvelle règle que les dirigeants ignorent apprend aux personnes que la règle est facultative.
• Éthique et transparence. L'architecture des choix oriente les décisions sans que les personnes s'en aperçoivent. Thaler et Sunstein proposent un test de publicité : ne pas utiliser un nudge que l'on ne serait pas prêt à défendre publiquement.

Les leviers du changement sont puissants précisément parce qu'ils agissent directement sur le comportement ; ils exigent donc le même soin que toute autre décision de conception.

La plupart des leviers échappent au contrôle direct de l'équipe du changement.

• Les sponsors détiennent les budgets, les objectifs et des décisions comme l'arrêt d'un ancien système.
• Les managers de proximité décident des conséquences au quotidien et incarnent la nouvelle façon de faire devant leurs équipes.
• Les RH sont responsables des dispositifs de rémunération, de reconnaissance et de gestion de la performance.
• Les propriétaires de processus modifient les procédures, les systèmes et les règles d'approbation.

Le responsable du changement diagnostique les leviers nécessaires, les recommande et vérifie qu'ils sont cohérents entre eux et avec le changement. Chez Harbourside Council, par exemple, le responsable du changement peut montrer au sponsor qu'un nouveau processus de gestion des dossiers est fragilisé par un objectif d'équipe qui compte encore les dossiers papier.

Les leviers du changement sont donc une responsabilité partagée, et le rôle du responsable du changement est de veiller à ce que les bonnes personnes les actionnent au bon moment.