La pensée systémique dans le changement

La pensée systémique considère l'organisation comme un réseau de parties interdépendantes plutôt que comme un ensemble d'unités séparées. Structures, processus, incitations, flux d'information et croyances sont liés : un changement à un endroit se répercute ailleurs.

Donella Meadows (2008) décrit un système comme un ensemble d'éléments, d'interconnexions et d'une fonction ou finalité, et soutient que les interconnexions et la finalité façonnent le comportement davantage que les éléments. Peter Senge (1990) a fait de la pensée systémique la « cinquième discipline » de l'organisation apprenante, aux côtés de la maîtrise personnelle, des modèles mentaux, de la vision partagée et de l'apprentissage en équipe. Tous deux s'appuient sur les travaux de dynamique des systèmes de Jay Forrester au MIT.

La pensée systémique invite donc le responsable du changement à regarder les connexions autour d'un changement, et pas seulement le changement lui-même.

Une boucle de rétroaction est une chaîne fermée de cause à effet dans laquelle la variation d'une variable finit par revenir agir sur elle-même.

• Les boucles de renforcement amplifient le changement. Les premiers succès d'une nouvelle façon de travailler donnent confiance, davantage de personnes l'essaient, et le succès grandit encore. La même boucle peut jouer à la baisse : un moral en berne accroît l'absentéisme, ce qui alourdit la charge de travail et fait encore baisser le moral.
• Les boucles d'équilibrage ramènent le système vers un objectif ou une limite. Une équipe confrontée à une hausse soudaine de sa charge de travail réduit ses travaux d'amélioration pour tenir le rythme, ce qui maintient la production mais bloque le changement.

Une grande partie de la résistance se comporte comme une boucle d'équilibrage : l'organisation se maintient à un niveau que sa structure existante préserve.

La pensée systémique explique donc pourquoi certains changements décollent d'eux-mêmes alors que d'autres sont discrètement ramenés à l'état antérieur.

Dans un système, les effets apparaissent souvent longtemps après l'action qui les a causés, et loin de l'endroit où elle a été menée. Ces délais induisent les décideurs en erreur : lorsque les résultats tardent, les dirigeants poussent plus fort, et les effets cumulés arrivent plus tard sous forme de dépassement.

Les délais masquent aussi les conséquences imprévues. Une correction qui fonctionne à court terme peut créer un problème plus grave par la suite. Les praticiens de la pensée systémique appellent ce schéma « fixes that fail » (les solutions qui échouent), l'un des archétypes systémiques récurrents.

Chez Brightwater Health, un objectif de réduction des temps d'attente aux urgences conduit le personnel à transférer rapidement les patients vers les services. Les chiffres d'attente s'améliorent, mais les services se remplissent, les sorties ralentissent et, quelques semaines plus tard, les urgences sont de nouveau engorgées.

La pensée systémique rappelle donc que le premier résultat visible d'un changement n'est pas toujours son résultat réel.

Un diagramme de boucles causales montre comment les variables s'influencent mutuellement et comment les chaînes d'influence se referment en boucles.

1. Nommer les variables. Utilisez des grandeurs qui peuvent augmenter ou diminuer, comme « rapidité de traitement des appels » ou « rappels ».
2. Tracer les liens. Une flèche indique qu'une variable en influence une autre, en précisant si elles évoluent dans le même sens ou en sens opposé.
3. Repérer les boucles. Qualifiez chaque boucle fermée de renforcement (R) ou d'équilibrage (B).
4. Signaler les délais. Indiquez où un effet met du temps à apparaître.
5. Mettre le récit à l'épreuve avec les personnes qui travaillent dans le système.

Chez Harbourside Council, une prime liée à la rapidité de traitement des appels pousse les agents à expédier les appels. Les problèmes non résolus font revenir les habitants, les rappels allongent les files d'attente, et la pression pour traiter les appels plus vite augmente. Le diagramme rend cette boucle imprévue visible avant que le système de primes ne soit étendu.

Un diagramme de boucles causales transforme donc un schéma caché en un objet qu'une équipe peut discuter et modifier.

• Élargir l'analyse d'impact. Demandez-vous quelles autres équipes, quels processus et quels indicateurs seront touchés, y compris en aval.
• Vérifier les incitations. Les objectifs et les récompenses créent souvent les boucles d'équilibrage qui ramènent les personnes à leurs anciens comportements.
• Chercher les points de levier. Meadows soutient que modifier les règles, les flux d'information, les objectifs ou les états d'esprit a généralement plus d'effet que d'ajuster des chiffres comme les budgets ou les effectifs.
• Piloter et surveiller les effets secondaires. Laissez aux délais le temps de jouer avant de juger les résultats.

La pensée systémique est donc l'habitude de se demander « et ensuite ? » à chaque étape d'un changement.

Un diagramme de boucles causales est une hypothèse simplifiée, pas une preuve. Il dépend de l'endroit où l'on trace la frontière du système et de la personne qui l'a tracée.

Les diagrammes qualitatifs montrent le sens de l'influence mais pas son intensité : deux boucles peuvent sembler aussi importantes l'une que l'autre alors que l'une domine. Les modèles quantifiés de dynamique des systèmes répondent à cette limite, mais leur construction et leur validation demandent du temps et de l'expertise (Sterman, 2000).

La pensée systémique peut aussi freiner l'action si les équipes continuent de cartographier au lieu de décider, et elle dit peu de chose, à elle seule, de la dimension humaine de la transition.

La pensée systémique s'utilise donc au mieux pour éclairer les décisions de changement, en complément de modèles qui guident la façon d'accompagner les personnes.