Modèle ADKAR®

Chaque lettre désigne un résultat qu'une personne atteint, et non une activité menée par le projet.

1. Awareness (prise de conscience). La personne comprend ce qui change et pourquoi : la raison métier et le risque de rester dans la situation actuelle.
2. Desire (désir). La personne décide de soutenir le changement et d'y participer. Le désir est un choix personnel : on peut l'influencer, mais pas l'ordonner.
3. Knowledge (connaissance). La personne sait comment travailler de la nouvelle façon : les étapes, les outils, les nouvelles responsabilités.
4. Ability (capacité). La personne est réellement capable de le faire, au niveau requis, dans son travail quotidien. Savoir comment faire n'équivaut pas à en être capable.
5. Reinforcement (renforcement). Quelque chose maintient le nouveau comportement : la reconnaissance, le feedback, les indicateurs et la suppression des incitations à revenir en arrière.

Les deux premiers éléments portent sur la décision de changer ; les deux suivants, sur la capacité à changer ; le dernier, sur la pérennisation du changement.

Le modèle ADKAR® distingue donc le fait de vouloir changer et celui de pouvoir changer, que beaucoup de plans confondent.

Les éléments s'appuient les uns sur les autres. Une connaissance transmise à quelqu'un qui n'a pas le Desire est souvent mal assimilée ; l'Ability ne peut pas se développer sans la Knowledge. Le point de blocage est le premier élément de la séquence sur lequel une personne est faible.

La logique de diagnostic découle de cet ordre :

• Évaluer où se situe la personne sur chaque élément, en général au cours d'un échange avec son manager.
• Repérer le premier élément faible, et non l'élément le plus faible dans l'absolu.
• Concentrer l'accompagnement sur ce point avant d'investir dans les éléments suivants.

Faire la moyenne des cinq éléments masque le point de blocage. Une personne qui a une Knowledge et une Ability solides mais un Desire faible semble aller bien en moyenne, et pourtant elle n'adoptera pas le changement.

Prosci propose ses propres outils d'évaluation pour ce diagnostic ; ils ne sont pas reproduits ici.

Le point de blocage fait du modèle ADKAR® un outil pour décider où agir ensuite, et pas seulement une description.

Chez Brightwater Health, les infirmiers passent de transmissions orales entre équipes à des transmissions électroniques structurées.

Comme grille de planification, l'équipe du changement associe des activités à chaque élément :

• Awareness : les cadres de service expliquent les raisons liées à la sécurité des patients, à partir des analyses d'incidents locales.
• Desire : les infirmiers responsables d'équipe discutent de ce que le changement implique pour chaque équipe et écoutent les inquiétudes liées au temps.
• Knowledge : de courtes sessions de formation sur les écrans de transmission.
• Ability : des accompagnateurs sur le terrain pendant les premières semaines de transmissions réelles.
• Reinforcement : la qualité des transmissions est examinée lors des points d'équipe, et les anciennes fiches papier sont retirées.

Comme outil de diagnostic, au bout d'un mois, un service utilise encore le papier. Les échanges montrent que les infirmiers maîtrisent bien le système (Knowledge) mais doutent qu'il fasse gagner du temps (Desire). Le point de blocage est le Desire : davantage de formation n'aiderait pas ; une étude des temps dans ce service et l'intervention d'un pair venu d'un autre service, si.

Utilisé ainsi, le modèle ADKAR® transforme « ils ne l'utilisent pas » en un écart précis assorti d'une réponse précise.

Le point de départ de Hiatt est que les organisations ne changent pas d'elles-mêmes : les résultats ne s'améliorent que lorsque suffisamment de personnes font leur travail autrement. Une nouvelle structure, un nouveau système ou un nouveau processus ne produit ses bénéfices qu'une fois adopté par les personnes.

Ce focus individuel a des conséquences pratiques :

• Les managers comptent. Une grande partie du travail sur le Desire, l'Ability et le Reinforcement se fait dans les échanges entre une personne et son manager.
• Les progrès sont inégaux. Les personnes atteignent leur point de blocage sur des éléments différents : un message unique pour tous convient donc rarement.
• Les vues collectives sont des agrégats. Une image à l'échelle de l'équipe se construit à partir des positions individuelles, et ne se déduit pas du plan de projet.

Le modèle s'inscrit dans la méthodologie Prosci plus large, qui y ajoute des activités au niveau du projet et de l'organisation.

Le modèle ADKAR® complète donc, sans les remplacer, les modèles qui guident la dimension organisationnelle du changement.

Les points forts du modèle sont sa clarté, sa distinction utile entre Knowledge et Ability, et sa logique de diagnostic.

Ses limites :

• Base de preuves. Le modèle repose principalement sur les propres recherches et études comparatives de Prosci. Les tests indépendants du modèle, évalués par des pairs, semblent peu nombreux : mieux vaut donc le considérer comme un cadre pratique plutôt que comme une théorie validée.
• Séquence linéaire. Dans la réalité, les personnes reviennent en arrière : un revers sur l'Ability peut éroder le Desire. L'ordre fixe peut masquer ce phénomène.
• Prisme individuel. Une faible adoption peut venir du changement lui-même, par exemple un processus mal conçu ou des objectifs contradictoires. La présenter comme un manque de Desire chez une personne risque de rendre les individus responsables de problèmes systémiques.
• Peu d'éléments sur le leadership et l'enchaînement. Le modèle dit ce dont chaque personne a besoin, pas comment les sponsors créent une dynamique dans toute l'organisation.
• Supports propriétaires. Le nom est une marque déposée, et les outils et formations officiels appartiennent à Prosci.

Le modèle ADKAR® est donc plus utile lorsqu'il est associé à un modèle de changement organisationnel et qu'on reste ouvert à ce que la résistance signale.