Analyse des champs de force

Les forces motrices poussent une situation vers le changement souhaité. Les forces restrictives la ramènent vers la situation actuelle.

Les unes comme les autres peuvent venir de l'intérieur ou de l'extérieur de l'organisation, et être rationnelles ou émotionnelles :

• Les forces motrices peuvent inclure des réclamations de clients, une échéance réglementaire, l'engagement d'un sponsor ou la lassitude du personnel face aux solutions de contournement.
• Les forces restrictives peuvent inclure la peur de perdre son emploi, un manque de compétences, une incitation qui récompense l'ancienne façon de faire, des priorités concurrentes ou un système qui ne prend pas encore en charge le nouveau processus.

Les deux listes ne sont pas le reflet l'une de l'autre. Une force restrictive est souvent un obstacle précis que l'on peut lever, alors qu'une force motrice est souvent une pression générale.

L'analyse des champs de force rend donc visibles les deux côtés d'un changement sur une même image, au lieu de se limiter aux arguments en faveur du changement.

Lewin a observé que de nombreuses situations sociales, comme le niveau de production d'une équipe ou les habitudes de travail d'un groupe, restent à peu près constantes dans le temps alors qu'elles subissent des pressions venant de nombreuses directions. Il les a décrites comme des équilibres quasi stationnaires : le niveau fluctue un peu mais reste où il est, parce que les forces qui le poussent vers le haut et celles qui le poussent vers le bas s'équilibrent.

Deux conséquences pratiques en découlent :

• Pour changer le niveau, il faut changer l'équilibre. Une poussée ponctuelle peut faire bouger les choses brièvement, mais le niveau revient dès que la poussée cesse.
• La manière de déplacer l'équilibre compte. Ajouter des forces motrices tend à accroître la tension, car les forces restrictives résistent. Affaiblir les forces restrictives permet au niveau de bouger avec moins de conflit.

C'est pourquoi le modèle en trois étapes de Lewin commence par la décristallisation.

L'équilibre quasi stationnaire est donc l'idée qui donne sa raison d'être à l'analyse des champs de force : il explique pourquoi les situations stables résistent au changement.

Harbourside Council souhaite que ses équipes logement et prestations sociales partagent un dossier unique pour chaque habitant.

1. Définir le changement. Écrire la situation actuelle et la situation cible en haut de la page, en termes concrets.
2. Lister les forces motrices avec les personnes concernées : des habitants qui doivent répéter leur histoire, une double saisie des données, une observation d'audit.
3. Lister les forces restrictives : des autorisations de partage de données distinctes, des objectifs différents selon les équipes, des inquiétudes sur la charge de travail, un ancien système de gestion des dossiers.
4. Noter chaque force selon son intensité (voir la section suivante).
5. Vérifier l'image. Se demander si une force manque, apparaît en double ou recouvre en réalité deux forces.
6. Choisir les actions. Commencer par les forces restrictives les plus fortes sur lesquelles l'équipe peut agir, puis renforcer les forces motrices.
7. Désigner des responsables et revenir sur l'analyse. Les forces évoluent à mesure que le travail avance : il faut donc répéter l'analyse aux moments clés.

À Harbourside, les premières actions de l'équipe ont été un accord commun de partage des données et un objectif partagé, et non davantage de messages sur les bénéfices.

Menée ainsi, l'analyse des champs de force transforme un débat sur l'opportunité de changer en un plan sur ce qu'il faut changer en premier.

La notation est un ajout courant des praticiens ; les textes de Lewin n'utilisent aucune échelle numérique. Les équipes notent généralement chaque force de 1 (faible) à 5 (forte) et tracent des flèches de longueur correspondante.

Trois précautions s'imposent :

• Les notes sont des jugements. Elles alimentent la discussion ; ce ne sont pas des mesures.
• Les totaux ne décident pas. Un total plus élevé du côté des forces motrices ne signifie pas que le changement réussira, car les forces ne sont pas indépendantes et ne s'additionnent pas simplement.
• L'intensité n'est pas la priorité. Une force puissante sur laquelle l'équipe ne peut pas agir peut compter moins qu'une force modérée qu'elle peut lever.

La notation de l'analyse des champs de force fonctionne donc mieux comme un moyen de s'accorder sur les priorités que comme un calcul.

Les points forts de la technique sont sa simplicité, son équilibre entre soutien et résistance, et son orientation vers l'action.

Ses limites :

• Des données subjectives. Les forces et les notes reflètent l'avis des personnes présentes. Des voix dominantes ou un groupe restreint peuvent fausser l'image.
• Un instantané. L'analyse montre un moment donné ; les forces évoluent dès que le changement commence.
• Des forces en interaction. Lever une force restrictive peut en renforcer une autre, et le schéma simple ne montre pas ces liens.
• Une version appauvrie de la théorie de Lewin. Burnes et Cooke (2013) soutiennent que l'outil d'atelier n'a pas la rigueur de la théorie du champ de Lewin ; Swanson et Creed (2014) ajoutent que les forces évoluent et peuvent s'inverser.
• La résistance vue seulement comme un obstacle. Certaines forces restrictives apportent des informations utiles sur des défauts du changement lui-même.

L'analyse des champs de force s'utilise donc au mieux comme une conversation structurée, répétée dans le temps et confrontée à d'autres éléments probants.