Le modèle du changement en trois étapes de Lewin

1. Décristallisation (unfreeze). La façon de travailler actuelle est maintenue en place par des forces qui s'équilibrent. Avant que quoi que ce soit ne bouge, cet équilibre doit être perturbé : les personnes doivent constater que la situation actuelle ne convient plus, et les forces qui la maintiennent doivent s'affaiblir.
2. Changement (moving). Le groupe passe à un nouveau niveau de comportement : nouvelles routines, nouvelles normes, nouvelles structures. Lewin appelait cette étape le « moving » (le déplacement).
3. Recristallisation (refreeze). Le nouveau niveau est stabilisé pour éviter tout retour en arrière. Les procédures, les indicateurs, les normes et les incitations sont alignés sur le nouveau comportement.

Lewin parlait lui-même de décristalliser le niveau actuel, de passer au nouveau niveau et d'y figer la vie du groupe (freezing). Le terme « refreezing » (recristallisation) s'est imposé par l'intermédiaire d'auteurs ultérieurs.

Le modèle du changement en trois étapes de Lewin décrit donc le changement comme le passage d'un état stable à un autre, avec un effort nécessaire aux deux extrémités.

Kurt Lewin était un psychologue social qui a fondé l'étude de la dynamique de groupe et développé la théorie du champ et la recherche-action. Dans « Frontiers in Group Dynamics » (1947), publié peu après sa mort, il décrivait les situations sociales comme des équilibres quasi stationnaires maintenus par des forces opposées, l'idée à l'origine de l'analyse des champs de force. Les trois étapes apparaissent dans ce texte sous la forme d'un court passage sur la manière dont ces équilibres peuvent être déplacés.

L'attribution fait débat. Cummings, Bridgman et Brown (2016) soutiennent que Lewin n'a écrit que quelques lignes sur les trois étapes et que le modèle bien ordonné « décristallisation, changement, recristallisation » a été largement construit après sa mort, notamment dans les manuels de management. Burnes (2020) répond que l'idée des trois étapes était une partie réelle et intégrante de l'approche planifiée de Lewin, liée à la théorie du champ, à la dynamique de groupe et à la recherche-action.

Les deux camps s'accordent à dire que l'œuvre de Lewin dans son ensemble est plus riche que ne le laisse penser le schéma en trois cases.

Le modèle du changement en trois étapes de Lewin doit donc être attribué à Lewin avec prudence : l'idée est la sienne, mais sa présentation populaire doit beaucoup à des auteurs ultérieurs.

Larchfield Logistics remplace les bons de livraison papier par une preuve de livraison sur terminaux portables.

• Décristallisation : les responsables de dépôt partagent des données sur les livraisons contestées et sur le temps que les chauffeurs perdent à obtenir des signatures. Les chauffeurs participent au choix du terminal et au test des écrans, ce qui atténue la crainte que le changement serve à les surveiller.
• Changement : un dépôt pilote les terminaux, les chauffeurs reçoivent une formation pratique et une ligne d'assistance fonctionne pendant les premières semaines. Les retours conduisent à modifier deux écrans avant le déploiement général.
• Recristallisation : les formulaires papier sont retirés, la procédure du dépôt est réécrite, le taux de preuves de livraison complétées devient un indicateur hebdomadaire de l'équipe, et les nouveaux chauffeurs n'apprennent que le processus sur terminal portable.

Recristalliser signifie ici atteindre une stabilité suffisante pour s'y fier, et non figer les choses pour toujours : Larchfield s'attend à de nouvelles évolutions des terminaux.

Appliqué ainsi, le modèle du changement en trois étapes de Lewin rappelle à une équipe qu'un changement doit être préparé avant de commencer et ancré une fois mis en place.

Le modèle est le plus utile lorsqu'un changement a un avant et un après clairs : un nouveau système, une restructuration, un déménagement, une nouvelle politique. Il donne aux sponsors et aux équipes un langage commun simple et leur rappelle que la préparation et la stabilisation font partie du travail, et ne sont pas des options.

Il sert aussi de cadre à des modèles plus détaillés. Les huit étapes de Kotter peuvent se lire comme une version plus complète du même arc, et l'analyse des champs de force offre un outil pratique pour l'étape de décristallisation.

Il est moins utile lorsque le changement est continu ou émergent, par exemple dans une organisation qui ajuste ses services toutes les quelques semaines. Dans ce cas, la « recristallisation » peut être interprétée à tort comme un appel à tout verrouiller.

Le modèle du changement en trois étapes de Lewin est donc un outil de cadrage pour des changements ponctuels plutôt qu'une méthode détaillée.

Les points forts du modèle sont sa simplicité et son intuition selon laquelle un état stable doit être perturbé avant de pouvoir évoluer.

Burnes (2004) résume les principales critiques adressées à l'approche planifiée de Lewin, et soutient que plusieurs d'entre elles interprètent mal Lewin :

• Il suppose des états stables. De nombreuses organisations font face à un changement continu : un état final figé est donc irréaliste.
• Il convient au changement incrémental. Ses détracteurs le jugent moins utile pour des transformations importantes et rapides.
• Il ignore le pouvoir et la politique. Les conflits entre groupes d'intérêts ne sont pas traités.
• Il est descendant. On peut le lire comme une direction qui décide et des salariés que l'on fait bouger.

Le débat sur l'attribution ajoute une autre limite : le schéma en trois étapes est une simplification, et une partie de ce qui est critiqué relève peut-être d'interprétations ultérieures plutôt que de Lewin lui-même.

Le modèle dit aussi peu de choses de l'expérience individuelle, ce qui explique qu'on l'associe souvent au modèle de transition de Bridges.

Le modèle du changement en trois étapes de Lewin est donc un cadre de départ utile, à associer à des outils de diagnostic, de leadership et d'accompagnement individuel.