La courbe du changement (Kübler-Ross)
La courbe du changement est un modèle descriptif, adapté des travaux menés en 1969 par Elisabeth Kübler-Ross auprès de patients en fin de vie, qui représente l'évolution des émotions, du moral et de la performance des personnes touchées par un changement : un choc initial, un creux de résistance et de baisse d'énergie, puis l'exploration et l'engagement. Kübler-Ross ne l'a pas conçue pour les organisations.
L'essentiel
- Auteur
- Elisabeth Kübler-Ross (étapes du deuil) ; adaptée aux organisations par des praticiens ultérieurs
- Année / source
- 1969, On Death and Dying ; adaptations organisationnelles venues plus tard
- Type
- Courbe (descriptive)
- Focus
- Réactions émotionnelles individuelles au changement
- Éléments
- Choc et déni · Colère · Marchandage · Dépression · Acceptation et exploration · Engagement (une variante parmi d'autres)
- Idéal pour
- Anticiper les réactions et planifier l'accompagnement pendant le creux de performance
- Pertinence pour l'examen
- APMG CM Foundation, Individus et changement (PC0203) ; Practitioner (PC0302)
Le modèle en bref
- Choc et déni — la nouvelle tombe ; les personnes se figent, minimisent ou continuent comme avant
- Colère — frustration et reproches à mesure que le changement devient réel
- Marchandage — tentatives de retarder, de limiter ou de négocier des exceptions
- Dépression — le point bas du moral et de la performance : le creux
- Acceptation et exploration — les personnes commencent à tester et à apprendre la nouvelle façon de faire
- Engagement — la nouvelle façon de faire devient la norme et la performance remonte
D'où vient la courbe du changement ?
Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre suisso-américaine, a décrit cinq étapes dans *On Death and Dying* (1969), à partir d'entretiens avec des patients en phase terminale : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l'acceptation. Ces étapes ont ensuite été appliquées au deuil de manière plus large.
Au cours des décennies suivantes, des consultants et des formateurs ont repris cette séquence pour décrire la réaction des salariés face au changement organisationnel, en la représentant comme une courbe du moral ou de la performance au fil du temps. Kübler-Ross n'a pas conçu le modèle pour les organisations, et les versions organisationnelles sont des adaptations, non son propre travail.
La courbe du changement est donc une métaphore empruntée : utile pour anticiper les réactions, mais pas un résultat de recherche sur le monde du travail.
Quelles sont les étapes de la courbe du changement ?
Il existe plusieurs variantes, de cinq à sept étapes, avec des intitulés différents. Certaines conservent les termes de Kübler-Ross ; d'autres emploient des mots comme choc, frustration, expérimentation, décision et intégration. Ce guide retient un ensemble composite :
- Choc et déni. Le changement est annoncé. Les personnes se figent, minimisent son impact ou continuent comme avant. La performance peut se maintenir brièvement.
- Colère. À mesure que le changement devient réel, la frustration et les reproches apparaissent.
- Marchandage. Les personnes tentent de retarder le changement, d'en limiter la portée ou de négocier des exceptions.
- Dépression. Le moral et la performance atteignent leur point le plus bas : le creux.
- Acceptation et exploration. Les personnes commencent à tester la nouvelle façon de faire et à découvrir ce qui fonctionne.
- Engagement. La nouvelle façon de faire devient la norme et la performance remonte, souvent au-dessus de son niveau antérieur.
La courbe du changement se lit donc selon deux axes, le temps et le moral ou la performance, plutôt que comme une liste d'émotions à cocher.
Comment utiliser la courbe du changement en pratique ?
Chez Brightwater Health, les consultations externes passent à un nouveau système de prise de rendez-vous. L'équipe du changement utilise la courbe pour planifier l'accompagnement, et non pour étiqueter les personnes :
- Avant la mise en service : prévenir les managers qu'un creux est normal, afin qu'ils ne considèrent pas les premières frustrations comme un échec. Prévoir des capacités supplémentaires pour les semaines qui suivent le lancement.
- Choc et déni : donner des informations claires et répétées sur ce qui change et à quel moment. Ne pas attendre d'enthousiasme immédiat.
- Colère et marchandage : écouter et consigner les objections. Certaines révéleront de vrais défauts de conception.
- Dépression : proposer une aide concrète au poste de travail, protéger les charges de travail et rendre les progrès visibles.
- Exploration et engagement : partager les victoires rapides, recueillir les astuces des personnes qui se sont adaptées et reconnaître les efforts.
Les personnes se trouveront à des points différents au même moment : l'équipe vérifie donc où en est chaque groupe au lieu de supposer une position unique pour tous.
La courbe du changement est surtout utile comme aide à la planification de l'accompagnement et du calendrier, et non comme diagnostic des individus.
Quelles sont les limites de la courbe du changement ?
La force de la courbe est de normaliser les réactions difficiles et d'inciter les dirigeants à s'attendre à un creux temporaire plutôt que de paniquer. Ses limites sont pourtant réelles.
- Peu de preuves en faveur d'étapes fixes. Des chercheurs sur le deuil se sont demandé si les personnes traversent vraiment des étapes distinctes. Maciejewski et ses collègues (2007) ont constaté que l'acceptation était la réaction la plus fréquente dès le départ, même si les indicateurs atteignaient leur maximum à peu près dans l'ordre prévu, et Stroebe, Schut et Boerner (2017) ont mis en garde contre l'application de modèles par étapes aux personnes endeuillées.
- Non conçue pour les organisations. Le matériau d'origine concerne des patients en fin de vie, et non des salariés confrontés à un nouveau système ou à une nouvelle structure.
- Des variantes divergentes. Les intitulés et le nombre d'étapes diffèrent selon les versions : la courbe est donc une famille de modèles plutôt qu'un modèle unique.
- Pas linéaire. Les personnes peuvent sauter des étapes, revenir en arrière ou rester bloquées à un point. Kübler-Ross et Kessler ont écrit plus tard que les étapes ne sont pas des arrêts sur une chronologie linéaire (On Grief and Grieving, 2005).
- Risque d'étiquetage. Dire à quelqu'un qu'il est « dans le déni » peut balayer des inquiétudes fondées.
La courbe du changement s'utilise donc au mieux comme une carte approximative des réactions probables, associée aux retours concrets des personnes concernées.
Courbe du changement ou modèle de transition de Bridges : quelle différence ?
| Courbe du changement | Modèle de transition de Bridges | |
|---|---|---|
| Origine | Adaptée des travaux de Kübler-Ross sur les patients en fin de vie (1969) | William Bridges, écrit pour les transitions personnelles et organisationnelles |
| Ce qu'elle suit | Les émotions et le moral ou la performance au fil du temps | La transition psychologique intérieure qui accompagne un changement |
| Structure | Une courbe de cinq à sept étapes émotionnelles (selon les variantes) | Trois phases qui se chevauchent |
| Point de départ | L'annonce ou l'impact du changement | Une fin : ce que les personnes perdent |
| Usage principal | Anticiper les réactions et planifier l'accompagnement pendant le creux | Planifier l'accompagnement face à la perte, à l'incertitude et au nouveau départ |
Les deux décrivent la dimension individuelle du changement ; la courbe du changement suit les réactions émotionnelles et la performance au fil du temps, tandis que le modèle de Bridges aborde l'expérience comme une perte et une transition.
Pour l'examen
Au niveau Foundation (PC0203), attendez-vous à devoir rappeler que la courbe du changement est adaptée des travaux de Kübler-Ross sur le deuil, et à comprendre le creux du moral et de la performance. L'examen parle de « courbe du changement », sans nommer de variante. Un piège fréquent affirme que tout le monde traverse chaque étape dans le même ordre et au même rythme ; un autre attribue la courbe à Bridges.
S'entraîner sur ce domaine du programme →Questions fréquentes
Quelles sont les cinq étapes de la courbe du changement de Kübler-Ross ?
Les cinq étapes d'origine de Kübler-Ross sont le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l'acceptation. Les versions organisationnelles ajoutent ou renomment souvent des étapes, par exemple le choc, l'exploration et l'engagement, pour montrer le redressement de la performance. Les intitulés exacts varient selon les versions.
La courbe du changement a-t-elle été conçue pour le changement en entreprise ?
Non. Elisabeth Kübler-Ross a décrit les étapes en 1969 à partir d'entretiens avec des patients en phase terminale. Des consultants ont ensuite adapté la séquence pour décrire les réactions au changement organisationnel. La courbe du changement organisationnel est une adaptation de praticiens, et ne fait pas partie de son travail d'origine.
Tout le monde passe-t-il par chaque étape de la courbe du changement ?
Non. Les personnes avancent à des rythmes différents, peuvent sauter des étapes ou revenir en arrière, et certaines accueillent le changement favorablement dès le départ. La courbe décrit des réactions courantes au sein d'un groupe, et non un parcours fixe pour chaque personne.
Pourquoi la performance baisse-t-elle sur la courbe du changement ?
La performance baisse parce que les personnes abandonnent des façons de travailler familières et efficaces tout en apprenant les nouvelles, et parce que l'incertitude consomme de l'énergie. Le creux est généralement temporaire. Prévoir un accompagnement supplémentaire et des objectifs réalistes pour cette période permet de le raccourcir.
La courbe du changement est-elle étayée par la recherche ?
Faiblement. Les études sur le deuil n'ont pas confirmé l'existence d'étapes fixes, et des chercheurs comme Stroebe, Schut et Boerner mettent en garde contre les modèles par étapes. La courbe reste une manière utile de parler des réactions, mais il ne faut pas la considérer comme une prédiction scientifique.
Sources
- Kübler-Ross, E. (1969). On Death and Dying. Macmillan.
- Kübler-Ross, E. & Kessler, D. (2005). On Grief and Grieving. Scribner.
- Elrod, P. D. & Tippett, D. D. (2002). The "death valley" of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3), 273–291.
- Maciejewski, P. K., Zhang, B., Block, S. D. & Prigerson, H. G. (2007). An empirical examination of the stage theory of grief. JAMA, 297(7), 716–723.
- Stroebe, M., Schut, H. & Boerner, K. (2017). Cautioning health-care professionals: Bereaved persons are misguided through the stages of grief. OMEGA — Journal of Death and Dying, 74(4), 455–473.
- APMG International — Change Management certification (syllabus topic PC0203)
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